苏宁:成长的真谛-第13章
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跨越（2005～2006年）（6）跨越（2005～2006年）（6）
在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。
苏宁为什么苏宁为什么
当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的精神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。
2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是2。9岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。相对于2。9岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。
让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。
战略连锁战略连锁
历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。
随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。
一个企业如何没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。诸如沃尔玛、GE、戴尔等一流公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。
应该说，苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前性与科学性，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。
为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。
连锁模式（1）连锁模式（1）
追溯连锁经营的发展路程，世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。一般认为，1859年创办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁经营的公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形。
直营连锁的出现与发展迅速造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。当然，还有强大的示范效应。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，这便是世界上第一家后来被称为“自由连锁”的商业组织。
可见，连锁经营是近代世界经济发展和商业竞争的产物，它的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。它改变了以往商业组织的形式，从“单体店”向“组合店”方向发展，从而成为“大流通”的最具代表性的商业模式。值得一提的是，尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。
1995年，《财富》开始推出“世界500”强时，没有人会预料得到，一家零售企业会在2001年以后排名《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。
如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。不过，就像《财富》杂志惊叹于沃尔玛的成功奇迹一样，我们同样要问：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”
1950年，一个名叫山姆·沃尔顿的退役军人在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5…10美分”的廉价商店，当时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
在连锁模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统。这也是连锁经营的本质特征。从这些基本特征中，我们不难发现，连锁经营的经济学实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。
也许并不是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7…11，连锁经营模式让它们迅速从星星之火发展成为燎原之势。如今，它们都以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人的生活方式。麦当劳之所以能够快速在全球范围内刮起它的黄色旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、经营店面；而对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡的味道都是一个样，这正是麦当劳的价值所在。
毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。
连锁模式（2）连锁模式（2）
在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。苏宁的愿景就是做中国的沃尔玛、麦当劳、肯德基，这些优秀企业都以标准化、规模化著称，在每个国家里，都是相同的产品、相同的工艺、相同的口味、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。苏宁同样要实现这个目标。
显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流有机整合下经营管理模式的标准化复制”。具体到家电连锁行业，存在着以下几个共性原则：
首先，连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。国内外家电制造企业生产各自的家电商品，对于消费者来说，在购买商品时希望有多样化选择。怎么才能将不同企业生产的上万规格型号的家电商品集中到一起呢？单个生产企业的营销渠道没有这个“集合能力”，必须由流通企业来做这项整合工作。
在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛性，对商品上游资源的整合力度相当强。任何单个家电制造企业要想占有一定的市场份额，必须通过家电连锁企业的销售网络。在这样的市场竞争格局下，像苏宁电器连锁这样的家电连锁企业对工厂上游商品资源进行高度整合，形成了丰富的产品线，多达10万个规格型号。
其次，家电连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上亿元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。连锁企业规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的操作空间。
第三，家电连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资，打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。
第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。
而对于连锁�
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