底线-通过人员与组织创造价值-第38章
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），因为公共机构越来越觉得自己有责任履行承诺。责任感对于企业也意义重大，因为它可以向人们灌输一种兑现诺言的价值观。无论处于哪个层面的领导者都需要通过我们所介绍的方法来建立责任感。投资者认识到某个企业的责任感之后，他们就会对该企业的长期成功充满信心。
领导者可以使用下面的操作来培育责任感：
1、 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。
2、 在日程表里安排一项内容——公开表扬被达成的目标以及与之相关的关键性人物。
3、 通过让所有的利益相关者（顾客、投资者、员工等）陈述企业的战略以及该战略对他们的意义来评价战略的清晰程度。
4、 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰性。
5、 通过研究您的绩效衡量系统、思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体系和战略的一致程度。
6、 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。
7、 确认您会根据衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。
8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。
9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。
10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。
第四部分第37节：协作 1＋1》2的隐性价值（1）
随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。
协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。
几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10。1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10。1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·罗什（Jay Lorsch）曾经在多年前便提出了这一两难的选择——分化和统一。企业需要统一，它需要通过一个共同的议程来实现统一，然而企业也必须涉足各个不同的市场，以求达到投资组合上的平衡。
高 国际的 全球的
全球
一致性 国内的 多国间的
差异性
低 低 高
图10。1 协作的基本构架：使总体大于各部分价值的总和
只强调统一和聚焦的企业可能十分统一，但它却让企业的产品、地域性和服务面临业绩衰退的危险，并使企业具有经济上的依赖性。这样的企业可能通过花费成本来开展有效的工作，但它们却无法针对顾客的要求制定适合的解决方案。绝大多数单纯性的控股公司，其解体后价值往往大于各部门的价值总和，也就是说如果将该控股公司下属的各个不同的机构卖给有兴趣的买主所得的价值将高于目前该公司的市场价值。我们可以得出这样一条规律：当某企业各部分的价值总和高于该企业的总价值达25％至30％时，那么该企业很可能成为被收购的目标，因为收购者可以将该企业经过拆分后分别转卖给不同的买主，从而为公司的股东赚取更多的利润。
当领导者有能力使企业的总价值大于各部分的价值总和时，当领导者有能力使一个更大、更具复杂性的组织在更趋细化的同时还保持它的规模性，从而使企业更加具有竞争力时，当领导者能够使企业的各组成部分都为一个共同的目标奋斗的同时又保持它们各自的独立性时，整个企业便具备了协作精神。有一些具有远见卓识的领导者曾经说过，他们希望保持规模和加速细化之间的平衡。通用汽车公司的首席执行官瑞克·瓦格纳谈到了企业之本——更大和更快。这两者的实现都需要有协作精神，在解决高效性（所有对于标准化、控制和一致性的要求）的同时必须保证工作的有效性以及对于灵活性、满足顾客需求和对市场的及时响应方面的关注。正如我们所言，协作并非新生事物，就像只要有大的企业存在，企业领导者便会探讨管理方法一样。
已经有许多人阐述了高度统一和高度分化之间是不可分割的统一体。我们用来描述该不可分割性的词汇也同样被用来描述领导者是如何处理高效性和有效性之间的关系。（参见表10。1）
在通常情况下，企业往往会从这两者中的一个极端走向另一个极端。在实行中央集权的企业中，企业的决策都由公司一级的领导做出，由公司的总部设定标准，然后在整个企业中进行贯彻和实施，企业资产在公司的运作过程中得到分配。这种企业模式最终导致的结果是：企业无法对当地的实际情况做出响应，反应迟缓，而且无法适应实际需求。在这种情况下，企业的经理人们会突然间完全走向另一个极端，将组织的权力完全下放。决策由当地的单位做出，总经理具有最高决策权，鼓励企业适应当地的情况，并对当地的实际情况做出及时的反馈。久而久之，这些公司变得千人千面，机构臃肿，开支不断增加，学习方面却毫无进展，这样新一轮恶性循环又开始了。这些中央集权式组织和各自为政式组织的恶性循环为那些给企业提供咨询意见的咨询师和那些制定不断发展的组织计划的人提供了难得的案例。
在本章中，我们将回顾在组织的不同层级以及整个公司内部进行协作的一般原则和过程。我们将着重探讨协作在以下三个方面的应用：合并与并购，全球化和服务共享。我们曾经和一些企业合作，以帮助他们尽可能多的从协作的应用过程中获益，我们将在此与您分享我们所发现的成功秘诀。
在我们开始探讨协作的应用之前，我们先快速浏览一下组织为了达到提高工作效率和有效性的目的而在组织内部以及与组织外部（顾客和投资商）进行协作所采取的典型手段。其中一些方法——我们会在服务共享这一部分中谈及（参见第 页）——对于探讨协作过程也非常重要。
表10。1 局部和整体的概念
统一（强调整体） 分化（强调局部） 组织类型
高效性 有效性 母体
集中制 分权制 联合体系
企业 业务单位 松散的联姻
国际化 多国化 全球化
标准化 满足顾客需求 服务共享
统一化 灵活性 网络化
单一性产品 控股公司
协作的一般原则和过程
组织可以在以下我们所描述的一系列过程中进行选择，您可以打破企业内部的界限实行共享。我们根据该过程在实施时的难易程度，按照由易而难的顺序进行了排列。
l 标准 领导者会对企业各部门的业绩存有一定的期望和衡量标准。这些期望可能包括支出的衡量标准（如财务回报率）或收入的衡量标准（如顾客忠诚度、员工满意度或组织的能力）。沃尔玛（Wal…Mart）在许多不同的地方都共享一个标准，麦当劳（McDonald’s）也同样如此。无论身在何处，消费者无论光顾的是哪一家分店，他们都预期获得相同的消费体验。标准可能是以具体要求的形式出现，也可能以模板的形式出现，要求每一位工作人员在进行信息处理时都运用该模板；
l 信息 领导者通过知识（信息技术）数据库、案例研究或者实地拜访来共享信息，进行协作。麦肯锡咨询公司（McKinsey Consulting firm）便构建了一个知识库，对于顾客所提的要求实行共享。合伙人可以通过该知识库来查询是否其他的咨询师也遇到过相似的顾客要求，他们是如何应对类似挑战，同时还可以共同分享取得卓越咨询效果所采用的工具；
l 专业知识 领导者通过让员工轮岗——有一些是长期的，而有一些只是为了完成某一临时性的任务——来使专业知识和能力得到共享。通用电气公司（General Electric）在这方面的能力便颇负盛名，它经常让人才在组织的各个不同部门进行轮岗。通过系统的评估，我们可以将那些需要技术也能够传送技术的个人分派到不同的部门进行工作，从而尽可能地将他们已获得的才干加以利用。领导者也可以和别人商讨，从而明确最佳的工作方法和实践；
l 权力 领导者之间的协作多是通过权力共享来实现的，他们会和跨部门的工作团队或解决问题小组一起或借助公告板来获得解决问题的方案。苏黎世财务公司（Zurich Financial）专门设立了一个全球工作实践公告板，它包括顾客部分（如小的顾客、消费者和批发商）以及各职能部门（如人类资源、交流和信息技术）。这些工作实践公告板可以让大家共享经验，传播知识，并且通过跨部门的专业知识帮助大家解决问题；
l 工作流程 领导者在工作流程方面进行合作，从而达到减少开支和彼此交流成功工作经验和知识的目的。波音公司（Boeing）在从一种类型的飞机向另一种型号的飞机的转产过程中，工作流程的再造发挥了举足轻重的作用。大家从每一次的实践中总结经验教训并将成功的经验应用到下一次实践中去，从而不断地制造出新一代更好、更快和造价更低的飞机。领导者同样也需要和顾客协作，从而使生意更容易成交（例如，为顾客提供无缝的表面和普�
