比亚迪之父王传福-第14章

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为全世界第一！
　　如果王传福的诺言实现，那么这意味着在十年之内，比亚迪就要成为与丰田、通用、福特这些国际汽车品牌平起平坐的大公司。到那时候比亚迪的品牌就真的是无价之宝了。
　　那么一个国际品牌意味着什么呢？
　　根据现代营销之父美国学者菲利普·科特勒的品牌理论，品牌至少要向购买者表达出六层涵义：一是属性，表达出产品特定的属性；二是利益，给购买者带来的物质和精神上的利益；三是价值，商品制造商的某种价值感；四是文化，品牌附加或象征的文化；五是个性，和人一样，品牌传达出的与众不同的个性；六是使用者，品牌是购买这种品牌产品群体的代言人。所有这些都表明品牌是个复杂的符号，是一家企业所有历史的浓缩。
　　“比亚迪”这三个字凝聚了比亚迪人十几年的心血。1993年，王传福被中国有色金属研究院公派到深圳比格电池公司担任总经理，也许是受“比格”电池公司名称的影响，王传福随后把自己创立的公司取名叫“比亚迪”。有点像外国名字，这从一开始就体现出王传福国际化的野心。
　　阿里巴巴创始人马云在谈到为什么给自己的公司取名叫“阿里巴巴”的时候说，因为自己想做一家八十年历史的国际化的互联网公司。在取名的时候，就不能太中国化，必须让全世界能够接受。思考了一段时间，马云就想起《一千零一夜》故事里的《阿里巴巴与四十大盗》，于是就给自己的公司取名叫“阿里巴巴”。“阿里巴巴”四个字，体现的是马云力图占据全世界互联网制高点的野心。果不其然，马云创立的B2C模式，与雅虎的门户模式，谷歌的搜索模式，亚马逊的C2C模式并称为四大互联网商业模式。
　　王传福又何尝不是如此，他给自己的公司取“比亚迪”这个一点都没有中国特色的名字，正体现了王传福迫不及待地要进入世界市场。王传福要做世界第一，而不仅仅是中国第一。在电池领域，王传福已经做到了。那么在汽车领域，应该也不会让那些关注比亚迪的人失望。
　　比亚迪的英文缩写BYD，有一番特别的含意。BYD有人说是bring　you　dollars“带给你美元”的意思，这是看到了比亚迪公司优异的业绩，在电池和汽车领域的所向披靡。而王传福对BYD的解释是bring　you　dreams“带给你梦想”，王传福有他的梦想，这不是财富梦想，而是要用技术来改变世界。用比亚迪的电池技术，把人类带入电动车时代。
　　对于汽车来说，车标也是非常重要的。车标是汽车生产企业的品牌形象标志，它蕴含着企业文化和品牌内涵，是企业的灵魂。例如大众的两个W车标，奥迪的四环车标，这都让人一看就能记忆犹新。
　　反观大多数国内汽车企业的标识设计，则是理念老化，以图解式为主，往往过于强调企业的名称、个性特征，与消费者的距离较远。这样陈旧的车标很难树立国产汽车国际化的品牌形象，体现简单、亲和、时代感的国际潮流。所以，近些年，为了适应市场发展和竞争的需要，国内自主品牌掀起了换标的风潮。从2006年初开始，江淮、长安、海马等中国自主品牌汽车悄悄换下了老车标，各自启用了内涵更为丰富、更有创意的新的标识设计。
　　比亚迪当然也不甘落后，为了提升品牌价值，走向国际市场，比亚迪汽车也要设计出让人过目不忘的车标。此前比亚迪蓝白相间的LOGO一直被认为抄袭了宝马的LOGO。这倒符合比亚迪一贯喜欢模仿国际品牌的风格。后来考虑种种原因，2007年10月比亚迪汽车推出了新车标。新车标不再沿用原有的蓝白相间色，图案改为椭圆形状，中间就是比亚迪的缩写BYD，并加入了光影元素。字体的排列、图形的颜色都发生了巨大变化。突出了比亚迪汽车创新、科技的企业文化精髓，给比亚迪品牌注入了新的内涵和活力。
　　

第一节　一个人说了算

　　王传福可以称得上是比亚迪的灵魂，在比亚迪的发展历程中印上了明显的王传福个人色彩。比亚迪能够从一个1995年初创时仅有20多人的小厂，发展为横跨IT和汽车两大产业群的中国制造业巨头，是王传福一手缔造的。
　　比亚迪几乎每个工人，每一个工程师，谈到王传福，钦佩之情都是溢于言表。
　　毋庸置疑，王传福是比亚迪的领袖，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑中国香港的基金经理们说三道四。“我觉得在比亚迪走过的路来看，我的决策有98％以上是正确的吧！”王传福自信地说。
　　不管这种决策过程是否科学，但高速成长的15年间，比亚迪就是这样走过来的，没有人对王传福产生过怀疑。王传福相当自信：“厂里还有谁比我懂呢？”
　　王传福不像是其他公司以管理为主的总裁，他更像一个专家。王传福认为他要对他的制造王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。
　　在收购秦川，涉足汽车制造业的时候，王传福承认他当前最急需的是人才。但他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者的完美结合。
　　王传福就是走过了一条由技术向管理的路，直到今天他还是习惯主抓研发和市场这两个领域。在比亚迪的研发中心、市场部，云集了一批业界精英，而这两大部门直接由王传福负责，没有任何中间层。王传福将其比喻为“非复印式管理——如果一层层的下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。王传福说，研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，他要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术最前沿的动态。
　　王传福的管理是非常细致的，他说：“每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。”不过随着比亚迪的事业越做越大，王传福也有些力不从心，他说：“企业里每一个地方我都很熟悉，不过现在我管得比较粗了，有些新做的东西我也不清楚，没以前管得那么细了。”
　　王传福这种类似诸葛亮事无巨细，亲力亲为的工作态度，一方面体现出了王传福的勤奋，但另一方面也不是太符合国际潮流。例如有某民企老板对王传福的这种管理模式不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”
　　王传福对管理学，对公司治理这些东西不是太在意，这与他是工程师出身有关。王传福说：“我也读过一些管理方面的书，但刚拿起来就放下了，我觉得书中的那些东西和现实比起来，太简单了。”王传福的说法有些道理，现在中国的管理学书籍大部分都是西方过来的，有的并不是很符合中国国情，对中国的企业家指导意义不大。
　　王传福管理风格追求简单明了。比亚迪的组织架构，按照他的标准，也要尽量做到简单明了。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”，他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！企业做大，有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”
　　正如他自述的“我的性格比较急，属于快来快去的个性”，王传福胸怀坦荡，追求简单，追求透明。比亚迪所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导开会的会议室也完全透明。
　　从各个方面来看，比亚迪的管理结构是集权体制的，王传福有点像一个专制的君王。曾有人问王传福：“做汽车这样重要的决策是你个人作出的，还是公司领导层集体讨论的结果？”王传福回答：“公司管理层的意见就是我的意见，我的意见就是公司管理层的意见。”简直是法王路易十四的“朕即国家”名言的翻版。
　　客观地说，王传福这种集权式的管理模式有其弊端。中国乃至全世界的很多企业的兴衰史表明，在公司管理中过于依赖一两个领军人物的判断，其风险是非常大的。所谓成也萧何，败也萧何，这样的例子举不胜举。以中国来说，最典型的例子是史玉柱的巨人集团，毫无疑问史玉柱是一个干事业的人，当他把自己关在房间里埋头写程序的时候，他的勤奋刻苦显然不在王传福之下。
　　史玉柱赢得了公司上下的尊敬，但是随后他头脑开始发昏，要建一个纯粹是面子工程的巨人大厦，最终黯然收场。这其中他的个人专断就起了很坏的作用，明明巨人大厦的计划是有问题的，但是史玉柱的下属迫于史玉柱的权威就是不敢提出反对意见。
　　国外这样的例子也是很多的。例如索尼公司在半个多世纪的发展中形成了集权的公司文化，员工们总是觉得公司领导人的看法是正确的，这给索尼的衰败埋下了伏笔。从前索尼的两位创始人井深大和盛田昭夫，在随身听和彩色电视的发展上力排众议，让索尼获得了前所未有的成功。但是后来还是这两位创始人在液晶平板电视等领域的错误判断，让索尼的形势急转直下。
　　王传福的比亚迪应该说也有这样的问题，2003年比亚迪在外界都不看好的情况下进入汽车产业，现在证明这是对的。但是这也滋长了王传福的专断管理。
　　如果说有一天王传福的判断发生错误，这会不会对比亚迪的发展造成伤害呢？所以王传福还是应该逐步破除这种专断的管理模式，带领比亚迪向现代公司治理结构靠拢。相信比亚迪的明天一定会更好。