沃尔玛的物流运作-第9章
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帧Ｎ侄晔紫扔τ酶眉际醯慕瞧德痔ァ⒌缁芬约盎逼返取５蔽尴弑昵┑牡ゼ劢档�5美分时将进一步考虑扩大应用的商品对象。假以时日，当无线标签的成本达到今天的条形码的水平的时候，也许所有的商品都会附上无线标签。第一个开始“廉价销售”模式，第一个建立零售行业信息高速路，第一个形成全球采购网络，现在又第一个引入无线标签技术，沃尔玛无疑又将成为全球零售企业的风向标。而无线标签在沃尔玛的应用，也必将成为零售行业信息化建设的又一里程碑。
沃尔玛在中国并非“不敌”家乐福
（2003…7…31）
尽管家乐福的“灵活”、沃尔玛的“教条”，让后者在当今中国的市场竞争中呈现劣势。但家乐福在扩张过程中以通路利润为核心、过分挤压供货商的做法，让人们对它的未来捏把汗；而做老实人、稳健发展的沃尔玛，在持久战中将越战越勇。
沃尔玛在北京第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑。事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规尚在其次，关键是沃尔玛在中国发展战略中的“软肋”正伴随着这家分店的开业而日益显露，有消息评论，沃尔玛在北京石景山区会员店的开业是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，进行调整并要开始研究究竟沃尔玛要在中国完全复制美国沃尔玛的策略是否适合中国国情，究竟沃尔玛的成本结构、商店模式是否存在问题。
有专家指出：在自己的全球主要竞争对手家乐福在中国大踏步前进时，沃尔玛，这个《财富》2002年全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风尖浪口上。而长远看来，与家乐福在中国市场上的这嘲比拼”，沃尔玛显然不是“宿命”里的输家！
网点布局沃尔玛落败
尽管2002年沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到2198。12亿美元，家乐福名列第35位，销售收入也只有622。246亿美元，但是在中国广袤市场上的这嘲战役”，家乐福却似乎正在扳回局面——它凭借勇猛而灵活的“前锋”将沃尔玛逼向了“失败”的边缘，其中在网点布局方面，这种态势尤为明显。
沃尔玛在1996年进入中国市场后，选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至目前，沃尔玛一共在中国开设了28家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。而家乐福不仅领先沃尔玛一年提前进入中国市场，而且从一开始就采取了“遍地开花”的战略，截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。
尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，因为在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是在大城市，而在这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合，才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事一直未果，这一拖就是8年。到了2003年，形势更加不利于沃尔玛。在上海最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。
为什么把结算中心放在深圳就会导致开店不成呢？一位业内人士透露：沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。
而家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，已经熟知了本土化的意义，该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁，显然受到了中国多数城市的欢迎。
配送不能体现核心竞争力
网点布局上的微呈劣势却带来了一系列经营上的“麻烦”。尤其是因此而造成的核心竞争力的束缚，这对于沃尔玛中国来说，无疑将在短期内造成难以弥补的损失。
众所周知，灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在整个中国也才设立了28家分店，沃尔玛设在深圳的这个惟一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果就是，市场价格不能完全压下来。而在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”此外，依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，也是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统和物流系统。有业内人士表示，沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。也就是说，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进出口的双向流动等等。
因此从根本上说，没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应了中国的国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
谁是供货商的最终选择
在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，这些显然行不通。一方面，中国制造商数目多、规模孝分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近20年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。就目前来看，“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈，因为中国的网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。
而“家乐福模式”，即典型的从上游供应商寻求利润的方式，尽管搅乱了整个中国零售市场，使其乱象横生，但是目前来说却显然是在中国大行其道，并遭到越来越多国内超市的效仿和推崇。
有专家指出：大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。事实上“家乐福模式”在中国大行其道，也是因为国内的环境所致。因为国内零售业毛利率极低，缺乏核心竞争力。而毛利率太低导致一个直接后果——无法透过多元化整合降低盈利波动。专家指出，由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段；再加之物流成本的降低也比较难在短期实现，因此“家乐福模式”不仅使家乐福在中国得以生存，而且还导致国内大多数超市的效仿。
事实上“家乐福模式”对中国零售业遗毒无穷。专家指出：据统计，中国零售业500强年总销售额是1200亿元，其中总利润只有6亿元，而企业运作中的“不恰当成本”则高达36亿元，这里面很大一块就是由于工商关系不健康而增加的成本。而以通路利润为核心的“家乐福模式”对中国零售业的腐蚀，最明显的一个例子是，对通路利润的高度依赖，会使国内零售业脱离最根本的盈利模式，商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。
而在这方面沃尔玛显然是“正人君子”，沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。这种良好的亲商形象，伴随着它自己在华的供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。
正如大多数专家所看到的，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，它所关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供货商。而家乐福如果再任其“家乐福模式”肆意发展，其结果将是相当危险的。
所以，尽管说家乐福的灵活、沃尔玛的教条，让沃尔玛在上述三个方面的比较中均呈现劣势，但是，家乐福在扩张过程中追求短期效应的做法，始终让人们为它的未来捏把汗，而做老实人、稳健发展的沃尔玛一旦将其核心竞争力释放出来，其优势将显而易见，到时候，这两家零售巨头在中国发展的形势将不可同日而语，而沃尔玛显然更有信心在未来的持久战中愈战愈勇。
沃尔玛中国市场的最后一搏：至少要过八大难关 （2003…6…25）沃尔玛北京店将于6月28日在石景山区开业。对此有业内人士透露，在一直以来发展相对缓慢的背景下，这是沃尔玛在中国市场的最后一搏，如果不能实现盈利，沃尔玛将停止再开新店，步入调整阶段。�
