沃尔玛的物流运作-第6章
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业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”…不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
改变美国商业规则的巨人
在美国，沃尔玛几乎每年保持15％的增长率，麦肯锡公司的一项调查报告表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃尔玛的雄厚实力令它成为美国零售业中势力最大的公司，它对供应商残酷压价以实现对顾客“天天平价”的承诺；它节俭的企业文化得以把管理成本控制在最低的限度，从而为自己留下利润空间；它的信息系统无处不在，规模庞大，从而在竞争激烈的零售业中确立了竞争优势，比起那些客户至上的服务准则，这些才是沃尔玛的看家本领。
回顾一下沃尔玛的发展历程，1962年在美国阿肯色州的一个小镇成立的“沃尔玛折扣店”的发展势头一发不可收拾。在发展的初期，沃尔玛的创始人沃尔顿坚持“绝不在超过1万人口的城市中开店”，在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为数量太小而被忽视的小城镇居民同样渴望优质、廉价的商品。对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下了牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱的初期可以避免太激烈的竞争。上个世纪70年代初，沃尔玛上市之后就开始以平均每年28家新店的速度扩张，现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1700多家，超市952家，山姆俱乐部商店479家，在其他的国家和地区还有1000多家连锁店，“沃尔玛帝国”已经气势磅礴。在发展的几十年里，沃尔玛一直恪守着薄利多销的经营战略。为了降低成本，增加商品周转速度，沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％…6％，大约相当于销售代理的佣金数额。当时，这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。当沃尔玛呈现出勃勃发展势头的时候，沃尔玛与时俱进的采用了信息系统。而信息系统的采用为沃尔玛的发展起到了助推的作用。
沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一，在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。如果说在20世纪80年代以前，沃尔玛削减成本的做法主要是依赖沃尔顿倡导的个人节约意识的话，那么，在80年代以后，沃尔玛解决成本的做法则更多的来自对信息系统的依赖。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱的时候，沃尔玛却通过计算机系统将一美元销售额的配货费用降低到2美分，而它对手的却为5美分。
在海外没有被延续的辉煌
“农村包围城市”、管理创新以及高效信息系统的应用成就了沃尔玛迅速崛起的神话。在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的经营模式。
然而，海外扩张的道路并没有延续沃尔玛在美国演绎的辉煌。自1991年开始海外扩张以来，历经十余年的发展，沃尔玛只在9个国家站稳了脚跟，在海外的1000多家分店，对沃尔玛的销售贡献率还不到20％。在欧洲国家沃尔玛发展尤为不顺，由于上个世纪70年代，法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，致使法国本土市场日趋饱和，法国本土最大的零售企业家乐福也不得不到海外拓展，沃尔玛进入后根本就是无计可施。对于沃尔玛在欧洲市场的受挫，法国LAFAYETTE公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说：“零售业其实是一个很本地化的行业，一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。沃尔玛也没能例外，在进入的法国以后不久就想接着进攻德国，但是沃尔玛在的法国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本竞争不过法国当地的零售业，所以至今它也不敢进入德国。”
沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在中国，沃尔玛的零售店面至今仍然没有赢利的事实似乎也在宣告沃尔玛在中国，在某种程度上也存在着不可完全复制的境遇。
最核心的就是最要害的
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
沃尔玛在深圳建立了国内唯一的配送中心，就连这个全国唯一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果是，市场价格不能完全压下来。在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
沃尔玛领先对手的核心竞争力来源于依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，这套系统能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统。沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
巨人的屈服
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛�
