沃尔玛的物流运作-第20章
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与此同时，便利店正在受到如今设在沃尔玛停车场里的 700个加油站的威胁，导致石油销售商纷纷呼吁进行保护性立法。便利店全国联合会（National Association of Convenience Stores）发言人杰夫莱纳德（Jeff Lenard）说：“十多年来，我们没有见过汽油零售利润低到如此地步。”？
在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在电池方面，稳居第三的Rayovac公司运用“沃尔玛天下无敌”低价战略向“劲量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦头烂额的利维斯特劳斯公司（Levi Strauss）过去根本不屑于垂顾廉价商店，去年夏天却把前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30美元的牛仔服上。玩具公司由于担心出现单极世界，也在忧心忡忡地关注著玩具反斗城公司（Toys“R” Us）的命运，并且积极地帮助该公司提高收益。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一位零售业专家亚历克斯林特纳（Alex Lintner）问道：“如果玩具反斗城公司垮台，凯马特（Kmart）也步其后尘，你愿意把你 60％的玩具卖给沃尔玛吗？”简言之，2003年的沃尔玛在很多地方就像 2003年的美国：一个带著土气的唯一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从萨姆先生的角度来确定。你的公司像和中国一样的“战略对手”呢，还是像英国一样的“伙伴”？是像以色列一样的客户，还是像也门一样的敌方供应商？是像法国那样既从超级大国的领地里受益，又不停地抱怨？还是……比方说一个“目标”（Target，也是一家超市的名字──译注）？你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。？
奇怪的是，过了这么多年，沃尔玛在公众中的形象依然如萨姆？沃尔顿的那副乡巴佬尊容。如果你花上足够的时间去了解这家公司的内情──在那里，没有比沃尔顿著作中的一则语录更能说明这一点了──你会轻易地得到这样一个印象：这位创始人正在高高在上地治理著他的公司。当然，过去十年的急剧发展是在他依然健在的门徒戴维格拉斯（David Glass）以及李斯科特的领导下实现的，斯科特 2000年接任，时年 53岁。然而，了解沃尔玛的最佳途径是同雪莉钱德勒（Shelly Chandler）这样的人谈话。她是一位海军上校的女儿，第一份工作是分拣发票，每小时挣 4。65美元。90年代中期，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握著 10亿美元的预算。钱德勒回忆道，“我虽然态度生硬──多谢夸奖，萨姆──但我生意做得好。”她尽管在 1996年因孩子生病离开了沃尔玛，但至今说起它时还用“我们”来称呼。“萨姆叫我们既强硬又公平。这正是沃尔玛越做越大的原因。”在被问起自己能支配十亿美元的感觉如何时，钱德勒沉默了一会儿后说：“我当时拿著全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”早年的零售巨头如西尔斯（Sears）和 A&P公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在 1930年发表的一篇文章指出：“A&P的要求实际上成了经济法。”（该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足 A&P的需求。”）使宝洁、可口可乐和露华浓等公司后来居上的是电视的诞生（它们不仅赞助而且占据了 50年代的一流电视节目“64；000美元问答”），外加禁止商家以低于标价的价格销售产品的法律。哈佛大学的特德罗（Tedlow）说：“沃尔玛所做的是把这种情况重新颠倒过来了。商家掌握著极大的权力。”使沃尔玛得以行使这一权力的是它如今拥有的 2；440亿美元销售额。许多人认为该公司在残忍地运用这个权力，对供应商敲骨吸髓，榨取他们的每一分钱。如果情况属实，你就会发现制造商们的利润在不断减少。事实如何呢？根据 Value Line的统计，在 1992年至 2001年期间，家庭用品生产商的经营利润实际增长了 48％，食品加工商的利润增长了 30％，软饮料制造商的利润增长了 14％。尽管人们在流传那些令人谈虎色变的故事（有些企业家指责沃尔玛剽窃他们的产品建议书里的想法私下生产），但是在 Cannondale Associates对 122家制造商进行的一次调查中，沃尔玛仍然高居“最适合与之做生意的零售商”之首。银矿公司的保罗凯利说：“我觉得大多数人会说，沃尔玛是他们最大的财源。”这是怎么回事呢？如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就会明白其中的道理。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费── 1％是这个费，2％的那个费，｀我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛，＇等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”？
尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思？拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其说它从供应商那里榨取利润，不如说它是从谈判过程中获取好处。”因此，尽管可以把涅瓦公司的“我们爱沃尔玛”战略视作效忠客户的极端例子，我们还应考虑到涅瓦从交易中获得了什么：其销量不仅庞大，而且──多亏了“天天低价”战略──可以预测，这能使它的工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去涅瓦工厂拉货的费用。许多供应商──包括宝洁公司──都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。不仅如此，涅瓦公司还从沃尔玛那里获得数以百计的产品信息。亚利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顾客想要一种名叫“caldero”的炊具。没问题。五金部发现“轻工类”清洁产品销路不错，要求上市时间为 90天。实际上，直接控制著美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。这是一种“三赢”模式。？
但是，玩这种游戏需要经常进行调整。除了不断降低成本之外，还得处理好所有通过“零售链接”（RetailLink，一个使供应商通过沃尔玛世界了解其产品动态的系统）源源不断提供的大量信息，因为谁也不想使库存过大或不足（后一种情况更糟）而得罪沃尔玛。有一种电子“销售记分卡”能够帮助你了解你目前的状况。？
与此同时，你还应当不断地向沃尔玛提供如何使其卖场更吸引顾客的“欢乐销售”点子。如果你是 Power Rangers游戏软件的制造商，这意味著你要制造出世界上最大的充气模型──一个 5；000平方英尺的月亮，拿到各地沃尔玛分店的停车场里巡回展出。如果你是可口可乐生产商，这意味著你要尽量安排由你赞助的从加利福尼亚到亚特兰大的奥林匹克火炬接力长跑路过每一家沃尔玛商店。你可能被“鼓励”购买沃尔玛内部电视网络上的播出时段。你假如拥有“门类经理”的特权，就有义务向沃尔玛提供有关果冻、女用内衣或 Hulk Hands游戏软件市场发生的所有情况。总之，你最好开始像一个零售商那样去思考。涅瓦公司在本顿维尔总部的一位副总裁丹尼斯布鲁斯（Dennis Bruce）说：“如果你只关心你自己的货物，你就完蛋了。你必须去关心从收款台出去的是些什么商品。”？
在沃尔玛，有人开玩笑地称这种做法是“得罪卖主”，但这种做法却无法持续很久。涅瓦公司的沙耶尔说：“人们觉得自己和公司高层关系很铁，但是，如果你业绩不佳，这种关系本身等于零。”沙耶尔的父亲在 60年代把生意卖给了萨姆沃尔顿。？
本顿维尔偶尔也会给老朋友一个意想不到的打击。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于 1987年的一次泛舟旅行，当时，沃尔顿和宝洁的老板同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在 2001年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（Great Value）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆库格林（Tom Coughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的 Ol' Roy（这是萨姆沃尔顿在 1970至 1981年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的 Purina牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox牌。？
这就提出了一个棘手的问题：准确地说，什么才是品牌？只要沃尔玛作为一个自有品牌营销商而不仅仅作为销售商而发力，它便可能加快一些地位比较软弱的品牌的死亡。就连宝洁公司都把重点集中到了 12个赢利品牌如“佳洁士”（Crest）和“帮宝适”（Pampers）上。制造商们如今担心失去与消费者的直接联系。二十年前，它们的广告预算中有 65％给了电视台和其他大众媒体，如今则有 60％给了零售商，用于店内促销之类的活动。正如研究机构福瑞斯特（Forrester）的一份报告所预测的那样，人们所担心的是“沃尔玛会成为第二家宝洁。”大家都怕见到沃尔玛的人成为自己公司的新任营销副总裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定比被他踩在脚下强。多年来，沃尔玛在零售业一路所向披靡，先是摆平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees和凯马特等廉价商店，最后瞄准了玩具反斗城之类的专营零售商──正准备消灭这些“门类杀手”。如今，似乎没有一个产品门类安然无恙。不妨问问你周围的食品杂货商。这个完美无缺的微利行业受益于 Kroger和 Albertsons等巨型公司在过去十年的合并与削减成本。但是，这些收益大多成为公司的利润，消费者却没有得到实惠。如
