335793_微笑管理-第3章

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理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的　
意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是　
否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依　
据。　　　
决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是　
由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非　
绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：　　　　　
当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”　
的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”　
低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另　
外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，　　　
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因而认为“酬赏过高”　（Overreward）。不认哪一种结果，都将造　
成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏　
过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：　　　　
1、酬赏过低时的做法　　　
（1）　向组织与同事提出抱怨。　
（2）　减少原先的努力程度。　
（3）　重新估算自己的“所得”，膨胀（　Inflate）“所得”的价值。　
（4）　试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。　
（5）　若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是　
辞职。　　
2、酬赏过高的做法　　　
（1）　增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。　
（2）　劝告他人也去争取较高的酬赏。　
（3）　重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价　
值。　
（4）　试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。　
因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策　
标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会　
直接影响到组织成员的士气。　　　
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基于目标的管理　　　　　
赖森姆（Gary　P。Latham）等人自　20世纪　70年代至　90年代，　
经历了将近　20年的时光，根据针对　8个国家、80多类企业、　　
4000多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管　
理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶　
层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到　
目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以　
强化，促使整体绩效的提升。　　　
目标设定的原则如下：　　　
大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作　
绩效，归纳出以下五点原则：　　　
（1）项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量　
由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与　
的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。　
（2）目标应具有适度的挑战性，以激发员工的潜力，当然，　
也应兼顾目标的可达成性，避免造成员工的挫折感。　
（3）具体的执行方案原则上由员工自行拟订，管理者的任　
务是提供必要的指导及支援，而不必过度介入甚至干涉执行的　
行动。　
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（4）在执行的过程中，可分阶段与员工共同检讨及评估执　
行的成效，以做出必要的修正与调整。　
（5）执行终结后，管理者与员工共同参照当初设定的绩效　
评估标准，客观地对目标达成的程度做一总评。　
从多位学者、专家的研究中发现，一个组织采取目标设定　
会对组织的绩效发生两种激励效果。首先，由于所设定的目标　
基本上经过了各位成员的参与、研讨，也就对个人甚具意义，　
自然易于导引其注意力。其次，透过目标设定流程产生的目标、　
内容与时限明确，绩效评估标准清晰，可有效规范组织成员的　
努力方向，避免边干边摸索的现象。　　　
管理者与员工　
共同设定目标　
强化组织之士气　
并提升整体绩效　
执行终结时管理　
者与员工共同做　
总评估　
双方共同制订　
评估绩效的标准　
员工规则执行方　
案并加以实际执　
行　
在执行的过程中　
分段进行检讨与　
评估　
“目标设定理论”之概念架构　　　
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目标设定的另一项优点，在于提高了各位成员自主的范围，　
从而分摊更多成败的责任，使其坚忍不拔不精神更能发挥。再　
者，组织成员因有高度的参与感，会将所设定的目标当成自己　
息息相关的事来看待，为目标的策略及执行方案做构思，强化　
目标的可行性。　　　
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基于团队的管理　　　　　
管理学大师彼德·杜拉克（Petev　Drucker）1988年在“哈　
佛企业管理学报”上宣称，“工作团队”（Work　Teams）势交逐　
渐取代组织中传统形态的部门，成为完成工作的中心。组织营　
运的成败有赖于团队运行的绩效。　　　
简单地说，团队因组织某项或某系列任务的需求而组成，　
其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团　
队的三项特色。①团队是为了特定的任务所产生。②团队成员　
的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要　
与其他成员配合。③团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队　
目标的达成。就组成的性质观之，团队又可细分为“特殊目的　
的团队”（Special　Purpose　Team）、“解决问题团队”（Problem　　
Solving　Team）以及“自我导引团队”（Self　Directed　Team）三　
类。　　　
创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径，也是　
近年来组织管理的一个重要课题，它包括：认同团队目标、实　
施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。　　　　　　
1、认同团队目标　　　
为加强团队成员对团队目标的认同，应先将目标的背景做　
一充分的说明，让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理”　　　
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的原则，在设定目标的过程中，允许成员提供意见，令其产生　
参与感。　　　
目标设定之后，必须明确详尽地加以表述，切莫以含混暧　
昧的词句，造成不必要的“弹性诠释空间”，导致不同的成员具　
有不同的认知，埋下争执磨擦的种子。　　　　　　
2、实施参与管理　　　
在团队中实施“参与管理”，就是透过成员知性与感情的介　
入，强化贡献的意愿，并分担整体的责任。　　　
知性的介入仅为知识与技能的提供者，感情的介入乃是把　
一个人内在的自我也投入到团队之中，产生一种“同体一命感”，　
关怀的层面不限于自身的工作，并涵括了所有成员表现。因此，　
也就培养了积极为团队贡献的意愿，用不着被催促，自动自发　
地注入心力。当然，整体的责任也成为个人的一部分，遇有需　
要，团员们会主动地彼此扶持协助，而非互揭疮疤、互看笑话。　　　　　　
3、合作胜于竞争　　　
“团队精神”的最明显表征之一，就是成员的合作无间。　
孔恩（　　
Aile　Kohn）深入研究了团队合作的效能后主张，团队应　
以各“尽”所长进行合作，而非各“现”所长相互竞争。　　　
为什么团队应以合作取代竞争，孔恩提出了三点原因。①　
团队的成功须赖有效分享资源，合作正符合此项要求，竞争却　　　
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会由于成员彼此争夺资源，导致非必要性的资源浪费。②合作　
在于融合每位成员的长处，截长补短；竞争则令成员自己表现　
为重，袖手旁观他人的困境。③合作可使得工作绩效超于完美，　
以大家的力量补足缺陷；竞争因追求击败对方，本身一旦胜利　
了，便会丧失进一步改善的动机。　　　　
4、激发创意　　　
团队成员的创意，实应被视为最有价值的资产。团队运作　
的目的之一，即为容许成员们在一个高度活泼的环境中，把自　
身的创意能力充分发挥出来。冯奥齐（Roger　Von　Oech）特别　
重视团队营造其成员发挥创意的气氛，并列举十种对创意会形　
成残害的“心灵枷锁”（Mental　locks）。　　　
（1）　一味强调追寻“惟一正确”的答案。　
（2）　总以“逻辑”挂帅，听不进任何天马行空的话语。　
（3）　坚持遵守“既存规则”，违者出局。　
（4）　太过于讲求实际，抹杀想像空间。　
（5）　一切必须明确，稍有含糊就予以去除。　
（6）　畏惧失败，避免接受挑战。　
（7）　缺乏感受工作乐趣的心情，做一天和尚撞一天钟。　
（8）　由于本身熟悉的事物或专长，遇到陌生的情境便尽量躲　
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开。　　　
（9）　害怕被人指为“愚蠢”，不懂也装懂。　
（10）根本否定自己有创意能力，只愿踏着他人的足迹前进。　
因此，作为团队的领导者，帮助下属及团队成员打开这些　
“心灵枷锁”，创造一种轻松愉悦的团队氛围尤为重要，它将有　
助于整个团队创新意识的增加和绩效的提高。　　　
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赞成　Y理论的请举手　　　　　
道格拉斯·麦格雷戈　（Douglas　McGregor）提出了有关人性的　
两种截然不同的观点：一种称作消极的　X理论，另一种是积极　
的　Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发　
现，管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属行为方式。　　　　
1、X理论的假设　　　
（1）　员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。　
（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或　
惩罚方法，迫使他们实现组织目标。　
（3）　员工只要有可能就会　＋逃避责任，安于现状。　
（4）　大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。　　
2、Y理论的假设　
（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。　
（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自　
我控制。　
（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承　
担责任。　
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（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者　
才具备这一能力。　
麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比　　
X理论更实际有效，　
因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感　
的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作　
积极性。　　　
你呢？赞成哪一种理论呢？如果你也同我一样相信并支持　　
Y理论的话，那么，请举起你的右手，跟我一起走进下面的“微　
笑管理部曲”吧。　　　
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·开怀一刻　
伊万进了钟表店：“我想买一只好闹钟。”售　
货员：“这闹钟包您满意。它先闹，您不醒，它就　
鸣汽笛，再不醒，就发出炸弹声，再不醒，就对　
您喷凉水。实在没辙了，这就打电话给您的领导，　
说您病了。“　
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微笑管理三部曲之一　　
——悦人之前先悦已　　　
当你成为领导者时，你就成为了“被追随者”、“带动潮流　
者”。让更多的人去追随你，不管是“崇拜”也好，“盲从”也　
好，你的管理理念才能得到全