生 存-第27章
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越邮堋Ｈ欢钦庖痪龆ㄊ埂∶拦谕蚜�50年代和艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
30年后，中国也开始实施自己的太空计划。2003年9月15日，中国载人航天“神舟5号”成功 实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名” ， 成为中国家喻户晓的英雄。中国首次载人航天的成功，尽管有这样那样的目的，但我们冷静 后分析，最大的获益可能是民族精神的增长和航天技术的跃进。至于航天本身，并不一定 有什么特别的应用意义。
但登月、航天这种远大明确的目标和计划，会像灯塔一样，把所有人的努力汇聚到一点—— 从而形成强大的集体主义精神。
企业的目标是同样道理。因为它有一条明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是 否已经实现。人们喜欢向着终点线冲刺。
北大管理学教授张维迎认为：任何一个企业的成长，你没有一个成长的愿望，没有一个目标，你不知道 应该干什 么，那资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。所 以，任何一个（企业）目标都非常重要。更重要的是，一个企业不能仅以一个产值、一个利润 、一 个市场份额为目标。
一个企业的战略，它就是说，我应该干什么，我应该在哪个方面增强我的竞争力，重要的就 是怎么把环境的变化和企业自己的资源、自己的优势匹配起来、结合起来，能够充分利 用现有的资源能力优势，并且不断地创造新的优势，维持企业的动态竞争力。具体地讲比如 说三年之后，产值翻两番，这个不是战略，这只是一个目标。而且这个目标我觉得不应是战 略目标，只是一个财务目标。
有战略的企业它知道它每一步都在干什么，就像我们每个人有一个目标，你想当一个 很好的电视节目的主持人，那你就得往积累素材能力这方面努力。没有目标的话，他就是运 气来了有可能赚点儿钱，运气走了，他就完蛋了。也就是说他会体现出一个一贯性，他可能 持 续几年，甚至十几年、几十年都会表现出一贯性，有了目标是一个企业持久生存能力的 前提。中国相当一部分企业并不去考虑战略，它就考虑什么东西能赚钱。举一个例子，在中 国好多的企业，这个东西能赚钱那么我就去做这个。做企业“这个东西能赚钱我就去做”， 这不 叫战略，这叫机会主义。战略是我要按我的目标，所有不符合我目标的东西，我要忍痛割爱 ，我要扔掉，经得起诱惑。
比起国外上百年的企业历史，我国企业经受市场洗礼的时间还太短，越是这样，企 业就越应该有自己长远的战略，并为这个战略踏踏实实去做。海尔的首席执行官张瑞敏曾经 提出过“三只眼”理论，就是“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，说的就是 海尔的市场营销、内部管理和国际化。只有这样，企业才制定正确的目标。
这几年到国外跑了跑，印象中北美几个国家的“Casino”（赌场）是一道风景。虽然所属国 家、地区不同，但Casino内的气氛是一样的：不太明亮的灯光和痴迷的赌客。尽管谁都知道 到这里的人大多数要输，可还是满怀希望。
中国是个禁赌的国家，但在中国内地，利润率最高的是彩票业。有社会学家说，中国目前有 1亿的彩民。看来，赌是人类的一种天性，区别只在“嗜”与“不嗜”间。
万科企业集团董事长王石先生是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他 是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言，他说“万科不做超过25％以上利 润的投资”。对此，王石是这样解释的：我们万科的经历说明，靠投机取巧获得的暴利，怎 样获得还得怎样吐出，甚至加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。2001年底，万科把万 佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？每个行业只能 是数一数二的，否则你就没有生存的空间。万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大 目标，为实现这个目标，对其他一些业务就只有舍弃。
我之所以这样讲，是因为“远大”是一种目标，但更多的是一种脚踏实地的精神。
我们也有这样的远大“企业家”，如牟其中，曾“计划”把喜马拉雅山炸开一个口子。我以 为，他的这个设想没有问题，有问题的是他的思维方式。我很难相信，牟其中自己能够相信 自己编织的谎言。
第六章 建立灯塔眼光决定目标
建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。
在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆？沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔？盖茨。许多人都在探究比尔？盖茨创造财富的奥秘。
比尔？盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。
好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜？其实，你如果仔细研究萨姆？沃尔顿、比 尔？盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。
但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。
在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。
从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7％～8％的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100％。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000％。
在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。
当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70％ 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。
1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。
朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。
他从另一个角度阐述了目标问题。
建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。
1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。
任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。
但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。
世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。
微软董事长比尔？盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。
企业是有生命的。
从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。
从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。
美国著名商业哲学家查尔斯？汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。
这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。
我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？
其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家；前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。
这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。
这是两种都对的人生态度。
20世纪50年代末，东京通信工业公司（该公司比较弱小，在国外鲜为人知）迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公
