生 存-第20章
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“负重”，是中国企业家精神中最应该具有的重要内容。
企业家要学会妥协。妥协被认为是软骨头，其实，妥协是人类发展、融合的基础，妥协经济 将成为企业市场交往的主流形式。20世纪90年代初有一班飞机被劫持到厦门，劫机犯拉响 了手榴弹，使停在跑 道上的飞机相撞，死伤好几百人。后来我们改变了方式，牺牲一下原则，换来的是实际利益 。中国三千年来的历史中如果把一些不必要、不理智的斗争换成妥协，今天中国肯定是全世 界最富有的国家。
（四）经营企业而不是经营个人精神我一直鼓吹张维迎教授的说法：用全球的500强企业和华人企业相比，500强企业有名，企 业家没名；华人企业是企业家有名，企业没名。比如李嘉诚先生，他的企业叫 什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。诺基亚的董事长是谁？一般人未 必知道，但是这些公司如雷贯耳。我个人把它归结为中国人在建设自己、建设领袖中心型企 业；跨国公司是建设制度，而且那种制度建设得确实非常好、非常奇妙。
在企业经营和企业家经营上，我们更善于经营企业家，所以，华人企业家比企业更出名。这 是我们为什么做不成百年老店的原因之一。我们知道陈嘉庚，但有多少人知道陈嘉庚的企业 名称？我们知道世界船王包玉刚，但又有多少人知道包玉钢创办的世界环球航运公司呢？ 相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影响着世界；路透不在了，路透社依然是世界上著 名的新闻通讯社。
现在，没有多少人知道波音公司的CEO是谁，但知道飞机的人就知道波音737、波音747、波 音777。
企业家的传承是通过企业的延续得以实现的。所以，中国企业家精神中，我们应该 提倡全心全意经营企业，而不是刻意地去经营企业家自己。
（五）勇于放弃的精神没有永远的市场，没有永远的顾客，没有永远的产品。一个成功的企业家，必须学会在放弃 中成长。
这就如同军队打仗，不知道退却的将军不是一个好将军，不善于组织退却的将军是不称职的 将军。
市场在快速变化，外部环境不确定性在增加，企业经营业务的挑战也日趋严峻，企业靠不断 开拓新业务来迎接挑战。企业不能只投入时间、资源实施多元化经营，却很少关注旧业务的 割舍。其 实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。所有百年企业，都是 勇于放弃的高手。
美国通用原CEO韦尔奇，主政GE的二十年中，就是在不断放弃中进入新的领域与行业的，使 企 业保持了“火力”和发展的动力。
勇于放弃，是说企业家要敢于放弃自己“起家、创业”的业务产品，要敢于放弃自己投入经 历、感情打造的产品和企业。因为市场是无情的。
诺基亚原来是一家木材加工商，为了进入电信行业，前一任董事长兼CEO在董事会的压力下 自杀了。现任董事长奥利拉上任后，感到他的前任没有错，毅然继续这个事业。其间，一个 为诺基亚做出重要贡献的经理也自杀了。两个高层自杀，这在诺基亚历史上，甚至在挪威全 国 都是罕见的。但奥利拉没有退却，终于打造出了世界第一移动电信产品供应商的企业。
可见，放弃是需要勇气的。
第四章 企业领袖企业家精神 （3）
（六）传承企业而不是传承血脉的精神企业家为什么要传承？
企业家作为人，他毕竟有生命局限，说白了，就是早晚也要死亡。从另一个角度说，他在管 理上也有生命周期。
美国管理学者哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hanbrick）和福克托玛（Fukutomi）近年来提 出了企业总裁和高级主管的管理生命周期理论：（1）企业总裁的领导经验的多少与企业业绩高低之间是一种抛物线曲线的相关关系。在抛 物线的顶点之前，企业业绩是上升趋势。过了顶点，是下降趋势。前期企业业绩与领导经验 成正比，后期成反比。
（2）企业业绩下降的原因主要不是激励机制，而是企业家的思维方式、领导方式和企业决 策机制的问题。在抛物线的顶点之前，企业家的思维方式、领导方式及决策机制是企业发展 的动力，顶点后则成为企业发展的阻力。
（3）思维方式、领导方式在每一个企业家身上是一个逐步形成到不断刚性化的过程，这一 过程构成了该企业家的整个管理生命周期。这一周期分为五个阶段：①受命上任；②探索改 革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。
（4）在总裁管理生命周期的五个阶段中，总裁绩效始于上升，继而持平，最后下降的抛物 线现象，大概有认知行为模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力五种因素在起作用 ，其中最主要的是“认知行为模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
（5）所谓认知行为模式刚性包括两方面的内容：一是总裁个人的世界观和价值观，即“长 期形成的信仰偏好，那些习以为常的思维方式”。每个成功的企业家都有自己一套世界观、 价值观。二是企业家的领导方式，即与个人世界观、价值观“紧密相连的一套得心应手、轻 车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法”。这些思维和工作方式的差别，就形成 了 每一个总裁个人的特殊认知行为模式。企业总裁的管理生命周期理论，对企业家任职期间 思维方式、领导方式的变化规律及其原因提出了比较中肯客观的分析，所有成功的企业家皆 应 作为借鉴。
上面，从生理和生物角度证明，企业家必须要传承。
我们从企业本身看，依然需要传承。
企业第一，宗族、血脉次之。企业家因以精神进行企业传承，而不是以血脉传承，因为企业 家不是皇帝。
我们是个儒教国家，宗族和血脉理念根深蒂固。我们看到很多老革命，战争年代，他可以抛 头颅洒热血，他本人可以过生死关、金钱关，但在晚年，他过不了子女关。这个问题曾经 成为20世纪80年代前后一个重要的社会问题，为子女以权谋私、官倒，等等。
王安实验室是计算中心设备生产商，到1984年它的营业收入达到228亿美元，一度雇用了3 2 08万名员工，成为波士顿地区的最大雇主。王安于1951年创立王安实验室，他生于上海， 25岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末成为上市公司，它的发迹成为人们津津乐 道的美 国新一代伟大的高科技企业成功的故事之一。但是到80年代中期王安准备退休时，他坚持让 位给他 美国出生的儿子弗雷德？王。后者被迅速提拔，地位超过了几位资深高级经理，其中包括约 翰？康宁翰（John Cunningham），而公司内部的人都认为约翰才是理所当然的接班人。王安 公然的任人唯亲的举动疏远了众多的美国经理，很快他们便纷纷离开了公司。
随后出现的王安实验室的大滑坡即便在变化无常的计算机产业，也是令人震惊的。弗雷德？ 王接管公司后的第一年，公司首次出现亏损，在四年之内，为它带来利润的市场有90％已 经消失，1992年，它申请破产。老王最终承认他的独生子无法胜任公司经理，并被迫将其解 职 。
在中国企业经营中也有这个问题。红塔集团原老总褚时健，实际上也是倒在子女身上。
企业家把班交给谁是企业个案，很难用一句话或一个标准来概括。但是，在制度环境逐步完 善的情况下，一个具有企业家精神的企业家，是应该舍弃宗族和血缘情结的。
否则，中国的企业做不大，也走不长。
2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了16万亿美元的减税计划，包括普遍降低个人 所得税税率、为已婚夫妇减税、取消联邦遗产税、增加慈善捐款的税收扣除等。收入越高， 减税额越多。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而， 消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福 穷人。他们认为这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等 领域的投入。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国 首 富微软总裁比尔？盖茨的父亲威廉？盖茨。巴菲特在接受《时代周刊》采访时说：“取 消遗 产税是个大错误，是极其愚蠢的。取消遗产税会造就一个贵族阶级。”拥有280亿美 元资 产的巴菲特和拥有420亿美元资产的比尔？盖茨也表示，死后要捐献出大部分 财富。这些创业型美 国富豪身上的“美国企业家精神”，的确为中国企业家提供了如何对待财富的学习榜样。
（七）合作与尊重对手的精神中国企业家的一个软肋是不会合作，不善于合作。“一个中国人是一条龙，三个中国人就成 了虫。” 这是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 国同行间的不合作，甚至自相残杀的历史也很难被改写。
其实，一个真正的企业家应该学会尊重对手。
对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落— —在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个 对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是 这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来 的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”
这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。物竞天择，如果不是 在同一个起跑线上，那么尽管你取得了胜利，也是没有多少意义的。好的朋友难找，而好的 对手似乎更不容易找到。生活中，人们总是喜欢找比自己棋艺高的人下棋，而对比自己差上 一大截的人不屑一顾，原因就是能真正打败你的人如果败在了你的手下，会让你产生某种成 就感，否则的话，虽败犹荣，只有这样你的棋艺才会蒸蒸日上。尊重你的对手——如果有 一 个好的对手，你更要好好珍惜它，甚至热爱它——它会在你不经意之中给你某种难得的启迪 。而这种启迪可能会让你受益终生。
然而，在当今的中国市 场上，却很难找到堪称楷模的对手，相反，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子 ”，乃至互相拆台、制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”，颇为流行。
合作是企业家精神的精华。企业的内部就是一个“小社会”，汇集了各类人才，企业家的一 个重要职能就是使这些人才在合理分工的基�
