生 存-第16章
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古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素，因此在其微观经济学理论 部分，生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地，就是没有企业家位置。新古典经济 学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出：在劳动、资本和土地 之外，企业家构成了第四种生产要素。他认为：企业运转的诸多因素中，企业家是“1 ”，其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0，企业家不行，后面都是0，企业家行了，加 一个0就是加了一个数量级。
从中国经济本身来看，我们不仅需要企业的领袖，而且需要行业的领袖。未来的5~8年，在 中国真正起主导作用的是2000家左右企业，他们是所在行为的领导者、主导者，其他企业则 是聚集它们周围的追随者、供应商。换句话说，它们是社会的总承包商，处于产业链的最高 端 。有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。如果中国人不来当这个领 袖，肯定有外国人来当：这是市场选择。今天，我们的企业和企业家应该站在这个角度来考 虑这个问题，这也是责任。
第四章 企业领袖企业领袖（1）
对于一个组织来说，基础不牢，“地动山摇”。但如果是组织的高层不稳呢，带来的后果则 不 仅 是“地动山摇”，而是组织的“毁灭”了。在中国企业发展短短二十年的历史中，这样的案 例 并不罕见。
北京中关村二十年的发展，是中国企业成长的一个缩影。
20世纪90年代初，联想在中关村还是个名不见经传的企业：在这之前有京海、科海和四通， 这之后有北大方正等很是风光的企业。但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸 主，与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系：第一，初步形成企业稳定的高层管理团队；第二，柳传志企业领袖地位的奠定，并且这种地位得到了企业上下的认可。
我们再看北大方正。方正曾是中国北京中关村的一面旗帜，方正有核心技术、有几乎垄 断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。可以说，方正 具备了做企业所有有利要素。正是这个背景和有利条件，北大方正“告别‘铅与火’，迎来 ‘光与电’”的排版系统，引发了世界中文印刷的一场革命，方正企业本身也担当了中国 信息技术革命的先锋。在这一切的背后，方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品 就完成了做大企业所需要的资本积累。1995年前的联想根本无法望方正项背。
但北大文化为方正带来无尽好处的同时，北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难 ”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人（理论上）都可挑战“领袖”，这种文化造成方 正高层始终处于动荡之中。这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。这样看 ，企业需要一个能够“控盘”的人物，这个人物担当着企业领袖的重任。
牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛 ，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼；一家一户一群牛，你比蒙牛的老牛 还要牛。
企业领袖与企业管理者不同：领导者是去“做正确的事”（doing the right things），管 理者是去“正确地做事”（doing things right）。
企业在生存成长中需要领袖，如同一个国家需要总统，也需要总理一样。一个是指导者， 一个是执行者、操作者。
这是因为，在世界经济趋于一体，企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中，我们企业的 许多人实际上很茫然。这种茫然不仅仅来自于激烈竞争的市场，而且来自企业组织内部。企 业人员时时面临市场机会的诱惑，也时时面临市场残酷的压力，企业前进中会经常遇到岔路 口，企业和员工都需要有人指明方向，告诉我们，应该走哪条路。
这是因为，企业是由“N”个单个人集合而成的组织。在这个组织中，创业者之间、投资者 之间、员工之间，以及他们相互之间由于不同的利益和目标，充满了矛盾与冲突。我们需要 有人把不同的目标集合成企业的共同目标，需要有人能够在解决和化解内部矛盾的同时带领 企业前进。
这是因为，综观世界企业成长史，没有哪个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，也没有哪 一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。20世纪初的横向并购导致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世。
市场经济的资源配置是一种市场行为， 这就决定了，整合社会资源需要能够驾驭这种资源配置的人、需要企业领袖。截止到2003年 6月底，中国在工商部门注册登记的企业已逾八百万家。从数量说，足以上世界吉尼斯纪录 。 从 产品产量上说，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第 一，钢材世界第一，集装箱制造世界第一，微波炉制造世界第一，化纤世界第一…… 如此耀眼的成绩单可能使我们梦中发笑。但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人 ，我们无论如何也高兴不起来，平均1000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人 挺起腰杆。在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。中国的资源需 要整合，而整合社会资源，需要能驾驭资源的人。
现代企业一百余年历史的发展，尤其是考察研究那些由于企业产品而改变了人类生活、那些 由于企业产品而影响了所在国家经济的企业和企业家时发现，带领这些企业的企业家就是世 人公认的企业领袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可谓星汉灿烂。
对中国企业来说，由于我们正处于成长阶段，我们更需要自己的企业领袖。我甚至以为，今 天我们需要企业领袖，就如同一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。领袖不是英雄， 英雄代表的是个体，而领袖则代表了组织。
我们这个民族是讲求尊重权威的（与日本相同），所以我们需要领袖。如果问中国目前有没 有企业领袖，答案是肯定的：有，并且是一个企业领袖群体。
在研究所选择样本企业成功因素时我们会发现一个重要现象：这些企业基本都有一个企业 内外认 可的企业领袖。这个领袖，在联想是柳传志，在海尔是张瑞敏，在格兰仕是梁庆德，在 万科是王石，在华为是任正非，在长虹是倪润峰，在力帆是尹明善，在万向是鲁冠球。 只要认真考察这些企业的历史自然会得出这样的结论。
奠定联想PC地位的是杨元庆，如果没有杨元庆，可能不会有联想PC业务今天在中国市场的规 模和地位。但是，你不能忽视的是，柳传志毫无疑问是联想的灵魂，没有柳传志，很可能就 没有今天的联想。
第四章 企业领袖企业领袖（2）
格兰仕董事长、德叔梁庆德（他把班交给了自己的儿子）。
我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者（见格兰仕《企业文化手册 》序言）”——梁庆德。
企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的（世界、国 家、地区）行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业 自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是 组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。
同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样， 才能保持企业高层的稳定。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988年任正非1988年 10万科企业1985年王石1985年 11力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集团1987年麦伯良1991年 16台湾宏碁1975年 17永和大王1998年 18顶新国际1945年台湾 19正泰企业集团1991年南存辉1991年 20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年 注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？
（1）这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北 京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有65～7岁 ，而民营企业 的寿命只有29岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超�
