生 存-第12章
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与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。
日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度，在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道：日本这种 门阀资本主义形式，使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态，这个形态 的核心，是日本人所谓的“家”。
但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现，这些组织在文化上都 具有 “家”的特性，这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承（交接班）问题上， 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。
企业与组织一样，需要具有“一致性”。
清王朝的覆灭，是中国政治的分水岭。之前，是连绵数千年的王政（皇权政治），其后，则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史，一直不明白，有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道：中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁，而应是以一个政党为 主组成，以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。
（引自《宋教仁文稿》）我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式，其实有一点是相同的：那就是以政党 参加 选举，获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月，在一个会议上，我问美国通用（GE）中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生（现任GE董事长）当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克？韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”
周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说，中国共产党的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？
（一）建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》（Time）与有限电视新闻网（CNN），公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”（同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上） 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。
其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国共产党组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”（“十 六大”上首次提出）的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。
第三章 泛家族制建立泛家族制度（2）
柳传志说，看完雍正、康熙之后一个感受是，接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多岁，老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗？他没想明白，想 明 白了就早当摄政王，到点儿就退。他与儿子之间的摩擦，实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲，我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面，柳传志用一个非常实用 的方法 ，从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题（这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度，用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同）。但在选择企业传承上，依然没有跳出中国“财产均分”的规律。
什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁 ，说这个问题有些为时过早。
我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。
其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。
美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克？韦尔奇、杰夫？伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？
我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而�
