生 存-第11章
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两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。
但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华 人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日 本那样连绵几百年的望族。
均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国 这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。
张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司 ，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。 近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产 权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了 明晰——我认为也是分家。
靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 （刘永美）、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局（照片来源：东方希望 网站）。
为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华 人 企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣 发 先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。
我们再从市场上列举两个更典型的例子。
第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说 ，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业 家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人 物”——杨元庆和郭为先生。
对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦 衷。
联想控股董事会主席：柳传 志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。
2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略 主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许 多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重 要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想 长远发展有好处”？
柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的 决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然 后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实 就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不 得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一 个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆 的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路 交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。
从这里看，似乎是不得不分。
第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。
施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。
我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。
在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。
企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。
从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。
在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。
陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。
但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。
世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。
美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。
谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府（企业管理层）可以更迭，但国家（企业）不可以。如果进行更 迭，这个国家（企业）就不存在了。
在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。
第三章 泛家族制建立泛家族制度（1）
我们从文化制度论述开始，分析了为什么家族企业制度形式是大多数企业的选择，分析了中 国“家”文化与“国”文化的差别。
问题自然出来：我们需要建立一个什么样的企业制度来保持企业的持续繁荣和发展？
现代企业不同于现代国家，尽管有董事会，却并不代表民主。由于资本和资本的 主人（我们称其为资本家）掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本家的意志为转移， 以“利润最大化”为目标。事实上，它代表的是一种类似于中国几千年来国家制度上的“封 建”结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为经济体，则表现出“寡头经 济”。
企业究竟采取什么样的组织形式，没有固定模式，但就企业管理理论界普遍倡导的所谓 “现代企业制度”，中国国务院研究发展中心的经济学家吴敬琏先生曾于2003年6月撰文 阐述自己的观点。他认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业 。他说：目前， 有些企业家和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其 实，这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相 分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里 ，并不是所有的企业都要搞成现代公司。企业应当树立这样的观念，即一种企业制度安排是 否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自 身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命 。
前面曾说道：我认为中国的家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。
有两层意思：一是家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，家族企业的高速发 展从时间上说至少还有五十年时间。二是中国家族企业的组织形式和制度完善恐怕需要两代 掌 门人的努力才能完成。而中国国有企业（国有全资、控股公司）在相当长时期内是中国重要 的企业组织形式。企业的竞争力来自于内部的改革和建立规范的、符合市场游戏规则的经理 人选拔制度。
从中国文化的特性和我们经济发展的现状来说，我们能不能在企业的生存和发展之间找到一 个平衡点，建立一种有利于企业生存与企业持续繁荣的制度模式呢？也就是说，能不能寻求 一种能够把家族企业优点与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。
日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是�
