生 存-第10章
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市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业， 尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择 ，同世界上 所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是 最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90％的企业为家族企业，在英国有70％的企 业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学 家族公司研究 所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78％，占美国雇员人数的60％，占美国国 内生产总值的50％。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世 界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500 家大型 企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族所控 制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。 120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。 经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这 个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。
中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。
从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常 好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。
联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。
具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企 业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能 够 创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件， 而是文化这个软件。
2002年全球优秀家族企业排行榜公 司家 族国 家年销售额亿美元 1沃尔玛沃顿美国2178 2福特汽车福特美国1624 3三星集团李氏韩国987 4LG集团KOO韩国810 5家乐福福得来法国616 6IFI LSLITULO阿亚里意大利592 7菲亚特阿亚里意大利547 8卡吉尔卡吉尔？麦克米兰美国508 9标志雪铁龙标志法国458 10科奇实业科奇美国400 资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性 质国 外 企 业性 质 （01）联想集团（01）IBM家族 （02）海尔集团（02）惠普 （03）长虹电子集团公司（03）通用电器GE （04）格兰仕公司家族（04）摩托罗拉 （05）希望集团家族（05）杜邦家族 （06）万通集团（06）宝洁 （07）万向集团家族（07）可口可乐 （08）中国吉利集团家族（08）沃尔玛家族 （09）华为家族（09）麦当劳 （10）万科企业（10）星巴克咖啡 （11）力帆集团家族（11）诺基亚 （12）蒙牛乳业（12）雀巢咖啡家族 （13）远大空调有限公司家族（13）马士基海运家族 （14）COSCO（14）索尼电器家族 （15）中国海运集装箱公司（15）松下电器家族 （16）台湾宏碁家族（16）八佰伴家族 （17）永和大王（台湾）家族 （18）顶新国际（台湾）家族 （19）正泰企业集团家族 （20）浙江娃哈哈 由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企 业 能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的 生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“ 家”的概念 具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明 中 的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面 复 杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程 。
我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是： 革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人 ”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中， 把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建 设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。
方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的 选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来 的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制 度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。” 宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前（截止到2003年9月） 三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使 是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”， 就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和 企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短 命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在 发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能 ，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用 家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股 ，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。
我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想 探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有 效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形 式 创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业 ， 以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一 样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。
这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。
第三章 泛家族制家族与家族企业（2）
在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体 ，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。
日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我 们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。
作为社会经济组织，企业也如“家”。
在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面 临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。
由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例 企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的 危机。
“公司政治”在华人企业中负面影响更大。
倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利 影响削弱到一定限度内。
“不可分国”与“家产均分”
家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？
这要从中国的“家”文化分析。
我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三
代”。 为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”（家族）却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教 育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？
仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中 庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一 当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 （一般称先帝）驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一 块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的 结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史 中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。 这 种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发 展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。
中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集 团（如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并）。第二是公开设立储君（企业接班人）。 第三是遗诏。
储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这 里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合 当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式 ，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是 民间传说的十四子，也都不是长子。
两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。
但中国人的“家”则不同，老子�
