创新何来中文-第3章
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们的民族应该在这个十年结束之前，致力于让一个人在月球上着陆并使他安全返回地球。”这个愿景是清晰的，时间也已经规定好，这个难题最后被克服了。它得到了认可并得以实现。描绘一幅被大家渴望的、具有挑战性的并且可以为大家所认可的景象是横向领导者的任务。如果你能做到这一点，那么你的组织就会得到三个大的收获：
首先，人们会分享同一个目标，有同甘共苦的感觉。这意味着他们更愿意接受任何过程中都会出现的变化、挑战和困难。
其次，它意味着领导者可以把更多的责任授权给下级。可以让员工们更多地掌控他们自己的工作。由于他们了解他们正在前进的目标和方向，因此可以相信他们能够掌好自己的舵，并找到实现目标的最好办法。
第三，如果人们知道有尚未解决的挑战摆在前面，那么他们将更具有创造力，贡献出更多的观点。他们已经接受了冒险，因此，更乐意于找到解决办法来克服障碍。
愿景是一个平台，公司的计划就建立在上面。公司的重要价值、信息和战略目标就源于愿景——在长时期的奋斗历程中愿景将得到实现。战略目标将产生在短期和中期发挥作用的战术目标和战术对象。指导和激励所有员工的部门目标与个人目标就此产生。如果人们明白了他们的部门目标源自公司愿景和公司目标的这个过程，他们就会设定他们自己的个人目标。当然，这会是他们与他们的团队领导谈话的一部分。
可以从愿景和战略目标中产生的另一个重要结果就是创新目标（innovation objective）。创新目标用新产品、新过程、新合作等术语表达了具体的任务，而组织需要用新产品、新过程、新合作等等来支持它的目标。未来两年创新目标方面的例子可能是：
● 新产品线投产后的第二年达到40％的产品销售收入（也就是说现在不存在）。
● 在新市场中投资两家公司。
● 增加新的供应链，以使存货减半并降低供给成本20％。
● 增加三个新的战略合作伙伴。
● 采用新的办法使顾客的反应能力从95％提高到98％。
● 在所有的部门中采用新的工艺，以提高弹性并至少降低成本15％。
这些目标和其他目标就成了衡量标准，用来衡量公司的创造力和创新。应该注意的是目标并没有对如何达到目的作出具体说明——这将会留给那些将要完成这些目标的团队来解决。目标设定的是结果，而不是手段。它们包含一些可衡量的要素和时间限制，但是也会有所放宽以实现最大的弹性。
愿景非常重要，因为它为以后的所有计划和发展方向奠定了基础。图4。2表明了这种流程。图4。2 愿景分解为目标和衡量标准的流程图
战略目标的制定，以及从战略目标中逐级分解出的部门目标和个人目标在绝大多数大型组织中得到了良好的理解与执行。许多书籍、训练课程和方法技巧都与此有关。然而，在战略计划制定过程中，创新目标和衡量指标的制定却是被忽略的一部分。我们将在本书后面对此进行探究。
传达
仅仅描绘这幅景象是远远不够的。如果得不到持续地强化，它就会逐渐消失。如果你想让这个愿景持续存在下去，你就必须采用多种方式对它进行传达。要想成为一个高效的领导者，你就必须会见组织内处于各种层次上的人们，强化信息，不断要求他们接受这种愿景，并获得他们对观点和问题的反馈。横向领导者们会花费时间来会见员工，尤其是新招聘进来的人。他们描述愿景、目标和挑战；向员工们解释他们的角色在实现愿景和迎接挑战中是如何的重要。他们鼓舞人们成为热心的企业家，使人们不断寻找通向成功的创新道路。
赞成这种方法的一位首席执行官是阿尔弗莱德·韦斯特（Alfred West），金融服务公司SEI投资公司的创建者和首席执行官，该公司为互助基金和银行信托提供内勤服务。他把大量的时间用于向在这里工作的人强化他的公司愿景。他的目标是建立一个具有正直、主权和责任心的开放文化。他是这样表述的：“就我们的公司正在向什么地方发展，我们告诉了员工很多。我们大量地传达着愿景和战略，持续不断地强化着文化。”（《商业周刊》，2002年8月26日）
要想使组织转型，你必须使用各种传达方法使人们把注意力集中于目标，并使他们拥有大量精力去研究创新方案。同时，你需要仔细听取他们的建议，这样你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并纠正正在发生的错误。当员工们表现出具有创造力并乐于冒险时，对他们的表扬就显得非常重要，因为这样做会进一步确保那些喜欢冒险的人成为公司文化的一部分，并进一步确保他们没有必要去害怕失败。当他们缺乏技巧或信心时，你需要指导他们，并完全针对他们所面临的问题进行一次谈话来鼓舞他们。
新的传达方法已经为观点的相互影响和相互交换打开了新的道路。Google通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳·郭士纳（Lou Gerstner）在1993年接管IBM时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍IBM发展的一些问题。
通用电气传奇性的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年）
韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。” （韦尔奇，2001年）
设定和传达愿景内容摘要
● 保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。
● 传达变化的需要。
● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。
● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。
● 选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。
● 保证足够宽容从而保证很大的弹性。
● 对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。
● 衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。
● 求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。
● 通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。
● 用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。
学校检查
一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？
第一部分让愿景成为现实
微软最好的资产是人的想象力。
弗莱德·穆迪
授权
你无法传达发生在你自己身上的变化。对于观点的产生与创新所需要的创造力来说，最好的来源是你的组织内部团队。要把人们转变成为急于寻找新机会的企业家，首先你必须对他们进行授权（empower）。对人们进行授权的目的是使他们能够通过自己的能力获得变化。他们需要清晰的目标，这样他们就会知道对他们期待的是什么。他们需要找到技巧来完成任务。他们需要在跨部门的团队中工作，这样他们就能创造并实施可以跨部门起作用的方案。他们需要胜利的自由。当你给予一个人胜利的自由的时候，你也给予了他失败的自由。人们想知道对他们的期待是什么，并对此持赞成态度。他们的自由程度和他们的责任必须相互协调。他们需要训练、指导、强化和鼓励。他们需要支持来获取创造性的问题解决技巧，需要鼓励从而有足够的勇气来提出激进的创新。最重要的是，授权意味着相信他们。通过给予他们信任、支持和信心，你才能授权他们去做更重大的事情。
授权远远不是管理者设定目标后就把人们丢在一旁。它是鼓励并使人们能够主动解决问题并抓住市场机会——或者单独进行，或者在更多的时候是从不同的领域快速召集人马组成团队来进行。
如罗格·范·奥驰（Roger von Oech）所指出的那样，研究已经表明具有创造力的人与其他人之间的不同就在于“具有创造力的人认为他们具有创造力，而缺乏创造力的人认为他们不具有创造力”（范·奥驰，1983年）。每个人本身都具有创造力的火花。领导者的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。
目标是让所有的个人都认为他们自己就是拥有权力和义务来解决问题并抓住机会的企业家——而不是去把问题和机会推给别人。在许多组织中，问题被沿着一条长长的指挥链转来转去。它们被推迟、委托、转移、忽略，最后被不能再避免这个问题的一位管理者来处理解决。在经过授权的组织里，这些问题会被遇到问题的第一位员工解决。这位员工有权力、并会很快主动解决问题。他或她不会孤立地做这些事情——他或她会进行交流。高层领导知道正在发生的事情，但是由于他们相信人们在做正确的事情，所以他们会在以后了解到真实情况——在大多情况下是在事情已经发生之后。这会有风险，但是它带来的回报却是一个更敏捷、更有效、更有创造性和更富有活力的工作方式。
克服恐惧
人们总是对变化感到焦虑。变化是令人不舒服的。变化意味着既有胜利者也有失败者。很自然，人们更喜欢停留在令他们感到舒适的领域里，而不愿去冒令人尴尬或者代价高昂的失败的风险。横向领导者会花时间和人们在一起，鼓励他们去冒险，让他们相信这些风险是必要的，并且值得一试。对失败的恐惧经常会阻止人们达到新的境界。你必须要讲明什么都不做也有它自身的风险；要讲明停留在公司舒适的领域里�
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