杰克韦尔奇自传-第62章
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作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1。055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1。01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过。但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定。委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道。“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理。我们都为它付出了最大的努力。
对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中。可它出现在最后，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是诚恳地交往，我们都尽力克服我们的差异。不幸的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。
一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
这并不是我个人的事。
但同他们有关系—我们的雇员就是我们最大的股东。
周末，我参加了一个婚礼招待会，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡（Long Island Sound）。这里四周碧水环绕，真是一处风景宜人的地产。
朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞—交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里—公司很容易就成为目标—自由泛滥的官僚主义的危险对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
美国环保署（EPA）引用的是超级基金（Superfund）规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对三倍的损失和一天27；500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚们可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令。在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
只有政府能阻止这类不公正的发生。
再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。
第二十四章：CEO到底是干什么的
当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度。狂野。快乐。粗暴。疯狂。激情。永恒运动。平等交换。开会至深夜。不可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。多次挥棒击球。少有的几次本垒打。成功的喜悦。失败的痛苦。
这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
像其他工作一样，当CEO也有利有弊—当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你—你考虑的问题总是那样有趣。
当CEO有各种各样枯燥的外界职责，但是内心的职责一点也不枯燥—至少对我来说是这样，因为议程由我来制定。我应邀参加了不少正式宴会和企业联合会的会议。最棒的一点在于，我不是非去不可。有的宴会的确很特别，比如白宫的国宴，你甚至希望你父母都能活着亲眼看到。在那里我见到不少才华横溢的人，本来我只能在书本上认识他们，我发现他们大多数都谦恭有礼，风趣大方。
没有一天称得上是例行公事。5月底，我正在写这本书，其中有一天被我排得满满的，从早上8点30到晚上8点30会议不断。第二天，华纳出版公司（Warner Books）的CEO拉里·基尔什鲍姆（Larry Kirshbaum）揶揄我，要我多下点功夫在我的书上。
“看在上帝的份上，拉里，”我回答道，“昨天我什么也干不了。我整天都忙个不停。”
“怎么了？”他问。
听了我的解释，他坚持要我写在书里。
昨天就是我们所说的“交易日”（Deal Day）。早上8点30分，GE金融服务集团董事会开始了每月例会，这次会上，我们有很多东西需要回顾，从出价55亿美元收购在日本的一家破产的人寿保险公司的资产，到贷款5亿美元在密西西比建一个发电厂。GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登在商务领导和他们的团队开始分析现状之前，向他们介绍每一笔交易的基本原则。
GE的财务总监吉姆·邦特负责为GE金融服务集团领导团队作各项交易的分析。在会议的头一天，他通过电子邮件将一到两页的交易小结及自己的个人建议在各成员中传阅。作为GE金融服务集团董事会的老成员，吉姆一贯眼光挑剔。这个才华横溢的疯子总能从数字中找到幽默和潜在的危机。2000年秋天，我留他在公司再做两年，他精明的头脑和玩世不恭的态度真是一笔难得的财富，我希望我们的新CEO能受益于他敏锐的洞察力。
在最近的一次会议上，他给杰夫·伊梅尔特和我敲响了警钟，因为我们未征求他的意见就擅自公开了对一项交易的赞成意见。他以嘲弄的口气写道：“根据路透社2001年5月17日的报道，既然董事长和董事长接班人希望这样……若有人在这一点上有异议，请现在提出，否则就永远别说。”
我们花了4个小时时间讨论了11项生意，5项是美国以外的。9项得到赞成，一项40亿美元的收购意向被打回去再讨论，一项价值1。11亿美元的资助纽约市4幢办公楼建设的生意被枪毙了。我们已至少两次栽在不动产生意上。随着纽约处处立起了起重机，人人都在担心市场饱和。只有邦特除外，他喜欢这种交易的结构，并且承认说：“再有，我知道别人会说我：‘邦特，你疯了吗？’”
我们很少不采纳他的建议，这就是其中一次。
休会期间，我从大厅里抓了一个三明治带回会议室，继续主持仍未解决的霍尼韦尔收购计划的战略会议。我们飞机引擎部的CEO戴夫·卡尔洪从辛辛那提飞来，许多霍尼韦尔公司的人也从凤凰城（Phoenix）来参加这个会议。
我们正在同欧委会举行听证会，研究这一并购计划在竞争中的影响。尽管我并不认为这里存在任何反托拉斯的问题，我们仍希望通过放弃一点原则来博得委员会对此事的赞同。我们需要知道霍尼韦尔对每个事项的战略价值的看法。
有关霍尼韦尔的会议开了整整两个小时，以至于原定下午1点的一个会议推迟到了3点才开，这个会是我一直期望的，因为它全是关于人的：前6个星期对C类区域所作视察的汇总。人力资源部的比尔·康纳蒂为5个小时的会议准备了资料。杰夫·伊梅尔特在这里主持，我则试着成功地克制自己。
我们在基层视察期间，时常从各项业务中“发掘”三四名新星，并积极为他们创造新的机会。最后，我们参加综合会议时，不可避免地发现已有四五项不同的工作适于每名新星去做。因此，这次会议让我们重新整理了我们在该领域的承诺，并就执行官在各项业务中的换位问题进行了热烈的讨论。
我们总结回顾了所有GE企业中的领导继任计划，并讨论了关于职位最低的10％的执行官的计划。有时候，这10％的人在一个企业里比另一个企业中的中层官员做得还要出色，于是制造出很大的压力。
这次，我们从整体上回顾了一下霍尼韦尔的购并，包括飞机引擎、工业和塑料部门的新组织。我们花了一个小时讨论霍尼韦尔公司的执行官们在即将合并的公司中能任何职，以及GE的哪些人员需要调换。我们从50来位候选人名单中选出了大约35名经理参加2001年高级管理开发课程（EDC）。这可是件大事，因为在实质上，我们是在向我们所有的领导者展现未来的蓝图。
多年来，这类会议的重点之一就是多样性。从今年的明细小结中可以看出，妇女和少数民族的管理层人员与1996年相比增长超过了70％。在增加的3；000名行政管理者中，30％以上都是“多样化”的。
多样化副总裁的数量去年达到了25％，现在代表了GE副总裁的16％。这还算不上六西格玛，但是超过300亿的GE收入现在都由妇女和少数民族执行官来管理。我们的管道正在迅速地建立。我们的顾问计划已经奏效。
在会议的最后半小时里，我们回顾了在基层视察过程中每个创意的两三种最佳实施，杰夫肯定会在6月份召开的CEC会议上对此赞不绝口。
整个会议到晚上8点才结束，我最不愿想的是，我又要回去写那本该死的书了。
当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。
诚信
一位费尔菲尔德大学商学院（Fairfeld University Business School）的大一学生在一次讨论会上问我：“你如何能将虔诚的天主教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢？”
我以强调的口气答道：“我就做到了！”
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![蚂蚁 作者:[法] 贝尔纳·韦尔贝尔(txt)封面](http://www.beike3.com/cover/noimg.jpg)