杰克韦尔奇自传-第53章
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1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（Nuovo Pignone），都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从1990年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE金融服务集团收购的1；610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜成功”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆—并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场的时候，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国。结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2；000多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬（Eindhoven），与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。
他是在1980年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司—并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域—尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
他喜欢半导体和电子消费品。
晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”
那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。
在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
我给那个CEO拨通了电话。“这不公平，”我说。
他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
当时正在意大利科尔蒂纳（Cortina）度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说。“到时我们喝一杯香槟。”
大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二颗炸弹。
“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。
所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3；000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加三倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3；000名工程师和科学家。目前，我们已有1；000多人，包括250名博士。
印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民。我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。
我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
随着激动人心的升迁工作的开展，我们的全球化步伐又前进了一大步，表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki褾uji？Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，富士由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。
他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。
第二十章：持续增长的服务业
几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。
除了我们的医疗设备行业以外，公司里大多数制造大型硬件设备的人们都把服务看作“售后市场”—为我们销售出去的飞机引擎、机车和发电设备提供备件。
“售后市场”—这种说法本身就把服务放在了次要位置。
在我们的大型设备企业中，工程师们喜欢花时间去钻研那些最新的、最快的和最有力的。他们不怎么考虑“售后市场”。这种想法并非只限于工程师—我们的销售人员也是将主要精力放在客户对新设备的需求方面。
我们一直在努力推动服务工作的开展，但没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使我们的核企业停止建设新的反应堆以后，我们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。
在医疗设备方面，公司一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
在1986年担任医疗设备业务CEO的约翰·特兰尼（John Trani），就是凭借这个早期的基础发展起来的。他是一名强有力的领导人，对数字尤其着迷。在约翰的眼里，服务业的机会更大。医疗系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。
根据所在的不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接在网上得到答案，而且通常都能排除故障。他们对服务方面的重视程度也与设备问题一样，因而医疗设备业务见到了成效。公司的总体医疗设备收入从1980年到2000年增长了12倍，而服务是增长的一大部分。在70多亿美元的总医疗设备收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年为41％。
除了这两项业务外，我们并没有取得什么进展。前文说到的1995年的那堂课呼吁我们重新定义我们的市场。那是一个转折点。当其他业务更广阔地进行市场定位时，服务的重要性就不言而喻了。
1996年1月，我在博卡指出，我们过去一直是一家“有我不多没我不少”的公司。我们也许有十几位高级主管人员争论我们应当每年销售50台还是58台燃气涡轮机，或者数百台飞机引擎。但是，“我们按照惯例是在以1万台涡轮机和9；000台飞机引擎为基础，看待我们的服务业务机会。”
这个状况必须改变。
克罗顿维尔那堂课后，1995年11月，我们召开了一次C类特别会议，重点讨论服务员工的配备问题。1996年1月，我们在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组。我们设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与P&L中心分开。我们安排了一位真正的变革代理—曾担任飞机引擎业务首席财政官的敢说敢干
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