个体的崛起-第11章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
切维持原状。所以他们才提出问题，防止他人轻举妄动。由于我对此已见怪不怪，所以我想强调：在一个管理变革的时代，员工意见调查根本就是一种“反变革”的管理工具，是维持现状的借口，他们想制造的是“一切都在掌控中”的假象，利用员工的意见来压制员工，就像戏弄小孩一般。 发问者借着发问成为主人，受访者却因此成为奴隶。 通向权力的路途被主管用一种巧妙的平衡仪式缩短了。但是，问卷不是选票，想借此让不喜欢的人下台是不可能的。它穿着自由的外衣，带着民主的面具，把等级制度的权威当作言论自由贩卖。民意测验披着民主的外衣，实质上却是：问到你时，你才可以说话。 那么，管理阶层究竟能从中得到什么呢？当员工们打开厚厚的问卷之后，他们会想：“我要批评什么？对了，其他人！还有上司！而且要说得夸张一点，否则别人看不懂！”所以，在回馈中总有一些说教的话。因为员工们不用为后果负责，所以他们恣意妄为。他们不必解释、不必证明，也不用曝光。“如果你能这样做的话，我的日子会好过一些！”人们会在心里喃喃自语。问卷调查居然也成为了员工推卸责任的手段，而匿名制则让他们越来越幼稚。 自编自导的发问者 这是个发问者当道的时代。这不只是因为好奇，他们必定期望我们能给出问题的答案。不过，他们要的不是建议，而是答案的价值。这两者是有明显差别的，后者的性质比较接近审讯。我常想起一部历史题材的影片，看完那部影片之后，我觉得“问卷调查”和“审讯”的本质完全一样。中世纪的宗教法庭常常有最严厉的宗教审判，目的只有一个：让你招供。人们还记得，1983年时的人口普查曾引起了德国全国性的大讨论，遭到最强烈反对的是过度监控。他们反对的还有暴露式的提问方式：你好吗？为什么？你在想什么？怎么想的？为什么这样想？为什么你喜欢做这个，而不喜欢做那个？…… 问卷调查把公司分成了发问者和受访者两大阵营：上级提问，下属回答。而绝不可能发生的是：下属提问，上级回答—想都别想。 这真是可耻行径！员工调查问卷把员工变成了“参观标本”，就像动物园里的动物、观光景点或是马戏团的小丑。主管拥有提问的权力，就好像拥有了参观的权力一样，打量、测量和鉴定着员工。而如果有人问：“董事长先生，您认为您的敬业精神有多高？”不可能！这肯定是记录员犯下的最严重的错误！ 于是乎，员工意见调查加强了员工的特定思想—对一切都无所谓，对监视习以为常。发问者的目的不是变革，而是苟且：“我们要改变的很多，但一切都要维持原状。” 当然，有人会问：“难道不该进行员工意见调查吗？”这只是同一个问题的另一种说法而已。所有的售货员都知道，最好的问题就是让顾客无法说“不”的问题。如果你说：“我不想买东西，就想随便看看。”这就是问题所在。他们从来不说自己想说的，不说自己想要的，不说自己想做什么。如果他们真想有所改变的话，就应该大声说出愿望，只有直接明了的宣告，才具备改变的力量，也才有决策效力。问卷调查的迂回手法，是无法推进改革的。 人们感兴趣的只是别人没有说出来的话。 盲人和瘸子 “你好吗？”这是员工调查问卷的本质。这就和我们日常生活中的问候一样，说这句话只是惯性，其实并不真的在乎别人过得怎么样。而对于对方的回答，我们通常也没兴趣，他们也不会给你负面答复。同样，问卷调查也得不到真心的回答。格奥尔格·克里斯托夫·利希滕贝格（GeorgChristophLichtenberg）在200年前就指出了问题的所在： “你好吗？”瞎子对聋子说。 “就像你看到的那样。”聋子回答。
第一篇 无所谓企业第七章 个人发展方案（1）
—通往地狱的善意之路 完美是非人性的，因为人不可能完美。 —葡萄牙诗人费尔南多·佩索亚（FernandoPessoa） 组织塑造的样板 公司的“人力发展”专案小组已经开了几个小时会了，他们正在讨论公司的管理策略以及相关的训练课程。投影机打出大大的标题：“我们应该培养哪些人格特质？”人们激烈地讨论着这个问题。但是，没有人注意到这个问题的矛盾性。因为答案只能是：“无法训练出人格特质！”人格特质不是训练出来的，它来自内心深处，是天分和后天努力的完美结合，是一种自我展现的能力，无法用速成法来培养。 不过，本章的主题不是人格特质，而是“个人”和“发展”，这两个词是一个奇怪的组合。所谓个人，在众人的精神中呼吸，没有特征，通常和组织的需求紧密相连；个人的入口一般也在后面某个紧邻垃圾桶的地方。而发展，有挣脱束缚、伸展筋骨之意。一旦把这两个词组合起来，看起来就颇具远见，也颇为乐观。 很多企业都以本公司的个人发展方案为豪，当然是因为它有可取之处。“如果你认为个人发展方案耗费太多，那你就看看能力低下的员工们能做些什么吧。”有人敢冒险反对吗？其实，很多公司的经理人都并非才华横溢、极具个性，他们只是系统的衍生物、展览品，受到系统的保护。我们在讨论组织的缺点时，这些受过“培训”的经理人，也是我们讨论的重点。一个接受长期“培训”的人，是众所周知的“组织人”，在公司中非常引人注目。 人力发展“措施”，其实就是人力发展“规则”，企业借此来衡量、规划员工的发展方向。看看你的公司高层吧，大多数人根本谈不上什么个人特质，几乎一模一样、轮廓模糊、互可替代。难道没有例外吗？只有极少数的人才具有人格魅力。这些一致化的人只会适应，缺少批判性、冒险性，没有特点、勇气和创造性。而董事长们则大声疾呼：“我们需要横向思考，不要互相模仿！”如果你对现代企业的做法有所了解，你会觉得这简直就是一个笑话。 为什么会这样呢？我的观点是：个人发展方案本身就是个人发展问题的一部分。它一开始就假设个体是体弱多病的，只有通过它才能恢复健康。它训练员工—直到他们变成思考的侏儒，并在无意中使他们更幼稚、更无能。这种“个人发展方案”就是一个培训系统，最终培养出了没有棱角、不会反抗的“组织人”。 那些从人力发展中心出来的人经常会说：“我们已经谈过了，他们知道怎样做对我最好。”管理阶层这么做，无非是想保住自己的饭碗，而那些可怜的员工却廉价地出卖了自己的未来。 冥顽不灵，难以忍受 很多企业认为，个人发展方案的目的是促进转变，对象是人而不是组织。个人的想法和行为应该以公司现阶段和将来的需求为依托，符合条件的才是“完美的人”。这背后隐藏了人类心理上的一个无理要求、一个阴暗面：“我无法忍受其他人跟我不一样！”他人的个性、坚持、生活的隔阂、个体的动机等等，和我是如此不同！他的特别对我来说简直是一种侮辱、一种无法补偿的冒犯。卢梭曾说：“出生就是为了站在法庭上。”所以其他人就应该为我负责，最后他必须变成“我们”，没有区别，也不能反对。 所以，当员工公开表示分歧时，管理阶级往往会受不了。因此，员工不可以有自己的意愿，不可以按照自己的定义去理解工作质量。很多经理人（不只是人事部的）都有一些“塑造下属”的秘密武器，诸如：完美协商的十条秘诀、高效率员工的七种工作模式、管理员工的“第五条纪律”。他们遵循公司的既定原则来塑造个人，不经修改和检测就实施相关方案。他们相信，通过这样的“治疗”可以极大地提高员工素质，避免他们“重蹈覆辙”。很多情况下，员工和犯人没有什么区别。 人力发展意味着个人特质的消失。 听起来很夸张吗？一点也不。公司常以人力发展来掩饰其丑恶本质：降低员工的智商与情商，消灭一切个人特质。当然，身为公司的无名小卒，你是不会知道这些的，也许你也根本不愿意知道。管理阶层把平等、教育乐观主义、对职场的兴趣等理论混在一起发酵，酿造出一种混合饮料，来迷惑员工们的认知。这种混合饮料的推进剂就叫做“潜力”。 把每个人都培养成“超人” 传统的管理理论有两个基础：一是个人的不足，一是个人的“潜力”。对于潜力，我们可以用一句广告语来形容：“只要你愿意，没有什么不可以。”因此，很多企业都鼓励他们的员工：“只要你们愿意，你们就可以超越极限。每个人都有无穷的潜能，现在发挥的只是冰山一角。你们可以……”天哪，只要你愿意，这些都能实现吗？他们对你说，你可以变成你想要的样子，可以得到你想要的东西。于是，你开始认为自己是超人，可以超越任何障碍。这就是个人发展方案的目的。 有趣的是，员工们往往对管理阶层也带着同样的期待，不同的只是口号，从“给我加油”变成了“让我再进修一下”。他们希望主管能激发自己的工作潜能、增加发展机会和空间。于是，管理者摇身一变成了解放者，激发了员工的一切斗志，让他们着手做那些看起来不可能的事……他们真的需要解放吗？ 这完全利用了人们求胜心切的心理：害怕失败，不够自信。所以，当管理阶层对员工说“你还不够好”时，他们就相信了。于是，他们努力改变，让自己变得更好，至少是看起来更好。数十年来，笃信“人力发展”的人一直认为自己可以变得更好。他们的基本出发点很简单：“只要愿意改变，我就可以成为一个很不错的人。”在这种情况下，个人发展方案顺利施行。而且它还主张，惟有学习“正确”的方法，磨平棱角，你才能成为一个“完美”的员工。简言之，个人特质妨碍了组织的运作。 刺激和治疗 习惯改变了，蜘蛛网就能变成钢丝网吗？你扪心自问：最近你改变过吗？我并不是说学了新的电脑应用软件之类，而是真正地改变做事风格和思考模式。记不得了？那么换个问题：你是否因为他人而改变过自己？再进一步：如果你是一个好胜心强的人，你认为自己会喜欢团队工作吗？你相信“团结就是力量”吗？如果你不喜欢对立，那么你会喜欢充满冲突和辩论的工作吗？你喜欢充满手段和竞争的工作氛围吗？如果你性格内向，你能胜任交际频繁的岗位吗？你能享受不停结识新同伴的乐趣吗？如果你厌恶例行公事的做法，你能全身心地投入到繁文缛节中去吗？ 我知道这些问题都是经过筛选的，不具备任何代表性。但我想表达的是：只有认真检视自己，才知道人们的改变是日积月累、循序渐进的。 人们只能缓慢地改变自己，并且改变的幅度很小。 自然法则限制了人们改变的愿望。完形治疗法创始人弗里茨·波尔士（FritzPerls）曾说：“改变需要时间。”他还说，个人只能去适应自然界的转变。我曾和很多人一起工作，他
