哈佛模式－职业经理人-第88章

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战术应当反映可能挑战者的实际目标，因此，必须注意挑战者的目标。
（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。除了投资防御以外，公司必须明白无误地传播自己的防御意图。公司要连续不断地发出自己将进行防守的信号并
要谨慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市场上的每一个公开声明和行动都要估量，以确定它们将发生的信号。理想的情况是公司能获得普罗科特和甘布
勒公司那样的形象。对几乎随便哪一组经理（无论是消费品的，还是非消费品的）进行民意测验都会显示压倒一切的看法，即公司对自己在业务范围内的份
额负有完全的防御责任。该公司具有这一形象并非偶然，而是它在很长时期里声明和行动的结果。
（6）确立现实的利润预期值。除非公司有现实的利润预期值，否则防御战略就不会有效。公司的利润预期值必须反映它拥有的障碍和可以通过防御投资
创造的障碍。通常，减少今天的利润率将使公司在未来赚取优厚的利润。
2。反应
如果狙击失败，公司必须决定进攻开始后怎样反击挑战者。狙击不能也不应当试图把进攻的机会减少到零。这样做通常代价太高而且很少能预见到所有
可能的挑战。因此，对进攻作出有效且及时的反应是防御战略的重要组成部分。
有效的反应以改变挑战者的期望为基础。我描述过的整个防御战术武器库都可以用来协助实现这一目的，与特定挑战者的目标、假设和能力较量。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标已经建立了对宝洁公司的牢固、有效的防御，这无疑使后者重新考虑它在咖啡行业中的目标。为了保持地位和证明自己的承诺，通用食品公司已经采用了攻击性定价、广告和商标战等措施。积极的防御使后者确信它经营咖啡的投资赚不到多少利润。
许多重要的原则应当用来指导反应：
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。公司必须尽可能早地以某种方式对进攻作出反应，因为随着早期目标的实现和递增地进行投资，挑战者的退出障
碍和所承担的义务将提高。尽管公司往往没处在能立刻对进攻做出完满反击的地位，但立即作出某种反应对抑制挑战者的期望仍然是重要的。即便只是勉强
采取了增加广告之类的行动，这种行动对防止竞争者实现初始目标、防止竞争者得到增加资本投入和提高目标所必需的信心来说仍可能是必不可少的。
（2）为尽早发现挑战者实际步骤而投资。如果公司有在进入或改变地位过程早期作出反应的优势，那么它就可以在尽早查明挑战者实际步骤方面获得持
久优势。这种优势可以借助这样一些活动来加强：
·有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触，以了解它们的定货或兴趣。
·密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况。
·监视贸易展览的出席人数。
·有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容易去寻找其它货源。
·监视技术会议、学校和其它可能征招技术人员的地方。
（3）使反应以挑战者进攻的理由为基础。公司必须试图了解挑战者为什么进攻，它的目标是什么，并且它所采用的长期战略是什么。对出于绝望的进攻
和由母公司对经营单位施加增长压力造成的进攻应有不同的反应。对挑战者的目标和时间表也必须作出评价，因为好的反应要求破坏并最终改变这些目标和
时间表。好的反应还应当分析怎样使挑战者的一个步骤有可能适应一个更长期的战略。
（4）使挑战者转向并努力制止它们。反应的部分目的即便不是制止挑战者的行动也是要使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新
确定目标要比让它取消某个目标更容易。公司必须找到使挑战者以代价更小的方式实现或部分实现目标的办法，并相应地作出反应。
（5）对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业
结构或伤害好竞争者的潜力。此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避免对挑战者反击过度的倾向。反应
是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。
（6）把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获得地位而不仅仅是制止竞争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争
者彼此伤害更大的伤害，正像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴露它在另一局部市场上的脆弱，而这一
弱点恰恰是可以利用的。
3。对削价的反应
削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方面能迅速产生效果。因此，在对削价作出反应时，公司必须特别
小心。除了前面讨论过的之外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应：
（1）竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收入或把它作为增加份额长期运作的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价的理由。
（2）战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在
一定范围内，早期的积极反应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公司必相信有多种动机的削价者对这些
非削价反击不会麻木不仁。
（3）局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买主或差别最低的产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反
应的成本。
（4）交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施），那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它
产业地位的办法作为反应，有时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。
（5）以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本
身相比是更容易取消的。间接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或其它折价方式）可能比降低目录价格
更容易在以后取消。
（6）创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价
的特定产品，可又提醒买主公司正常提供的产品要比这些产品好。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；

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