哈佛模式－职业经理人-第71章

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复，简直无懈可击！除非另一套自我教导以牙还牙。以下就是办法：
（1）花一段时间想想你为何抽烟。也许你从小就抽烟，因为抽烟使你感觉像个大人。不管你的情感理由为何，6年或60年来，它一直在兴风作浪，别在
这一步上犹豫，戒除理由，彻底改变。
（2）写出对坏习惯具攻击性的自我教导，并附上理由，越感人越好。也许你也不晓得真正原因，但你就是要改变。接着在这些针对问题核心的教导上发
展，尽量富于情感地写下你将如何坐享成功的果实，并且多着墨于最大的困难之上。多数人先大声地说出所想的，然后写下强烈的想法，就制作出最具情感、
最有效的自我教导了。
（3）不管你要改变任何私人习惯，教导都要带感情，就像上面你看过的。一定要有：“我已经做到了，重新生活使我非常快乐。”为什么“我已经做到了”
是最有效果的教导。你要了解，如果把教导写成未来式，就等于把尚未成形的目标扼杀掉。“我将做”只是一个希望，而希望并不能改变事实。
（4）一天早、中、晚复习三次教导。关键在于，当你口中念它时，要真正体会那种感觉，感觉越敏锐，效果越快。
开始时感觉不太强烈不必气馁。心理上设身处地的假想，可以使你渐入佳境。确信你用自己的眼睛去看世界，而不是心理上的幻想。自我教导在你感觉到所想的事实成真的时候发生效用——而不是当你做白日梦时。
（5）不必为了改变而和自己作对。只做你想的，只要保持一天温习三次自我教导的叙述，每次花些时间去感觉那种情感，就是重新塑造了；如能持之以
恒，行为自然能潜移默化。最了不起的成功者，能可观地运用其自我教导，使它在自己和他人身上发生效力。这样一来，你的成功包括其他相关的人。方法是大声地、激动地、经
常地向人演说，讲词越幽默越好。这方法适用于一个人或一群人，不过无法归纳。为了有效，这篇讲词必须有特定对象，他或他们得非常了解这席话。而你的话必须针对自己明确的成功目标，你的胜利是他人的失败；或是由双方共同完成一件事。不管怎样，如果只是唠唠叨叨或宣传别人的成功，是没有用的，就像父母的话总和耳边风一般。拳王穆罕默德·阿里是最杰出的例子。这位“心灵控制大师”的战术就是
在上场前用心理战，打败敌人。除了超强的体能，阿里是个打心理战的天才。“五局内就把他摔倒。”他一次又一次地咒着，除了对手以外，大家都对这话嗤
之以鼻。但对手听到了信心开始动摇，怀疑爬上心头，越来越惊疑不定。当比赛来临，挑战者真的应了阿里的话。因此，别让别人把你定了型，那只会让别人控制你。这种情况常发生在小孩子身上，父母在还小的时候就常会说：“你不会懂的。”“你最好别试。”“你爸爸没出息，你也好不到哪里去。”
不要接受别人对你负面的评价，更别妄自菲薄。以前种种譬如昨日死，想让死灰复燃是毫无意义的事。任何过去让你退却不前的话语，都要彻底忘掉。你对自己做的评价深为自己所信，久而久之成为自我意象。若是你一直跟自己就“我真的很不幸吗？”
结果你就会真的陷于不幸的情况。“我总是遇到意外”是另一句常说的负面自我教导。如果你遇到这种人，千万别搭他的车。常说自己碰到意外的人，的确在讲实话，因为他们使它发生。
听起来虽很荒谬，但意外确是在他们的潜意识导演下发生的。
4。现在就做正面思考
　　约瑟夫·默菲博士有一本《潜意识的力量》，对潜意识有深入的探讨。他在书中指出，不管你输入潜意识任何程式，都会实际发生。你越相信会发生的事，
就越会真的发生在你身上。也许有人会跟我们说：“你这套听起来很好，但我不觉得它真的有用。”我们不要因此沮丧。我们要继续肯定自己，也鼓励别人相信我们。当然我们无法
勉强那些根本不想相信我们的人。除非你真的相信正面思维能生效，而且真的用它去思考，否则即使你有正面思考也没用。但若不停止负面思维，它不会自己停止。有人会保持既不正面，也非负面
思维，而秉持实际的想法。你也这样想吗？你会这样告诉自己吗？“我才不信正面、负面这一套，别人相信，因为他们太情绪化；我讲求实际，凡事求真
相。”如果你真的这样想，可有麻烦了。因为你的决定建立在幻想之上，这可真是冒险。没有人能免于情绪化，除非是外星人。
正、负面思想左右了你的行为，而不论你是否接受自我教导这套观念。怀疑者拒绝相信，但却仍难免受到负面教导的支配。

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组织系统

第五章

透视组织图

一、组织结构是领导管理的一种手段
（一）组织结构：活动与职权相互关系的系统
一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生动描绘。组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组
织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一个管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：

①谁将要做些什么（限制）？
②谁将要向谁汇报工作（职权关系）？
③如何使人们和各种活动联系起来（归类分组）？
④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）？
组织包括四个基本步骤：
1．确定每一个单位或部门的组织目标和辅助目标
组织结构完全是一种达到目标的手段。在设计一个健全的组织结构之前，必须对组织目标有一个明确的表述。每一个管理人员必须把广泛的组织目标变
成其部门或单位的非常具体的目标。这种具体的表述将是设计一个适当组织结构的基础。
2．确定实现组织目标所必要的各项活动
这包括确定为了获得有效的工作所必需的每一职能范围内的各项活动与任务。一个健全的方法，就是使所在部门期望达到的目标和组织机构的总目标相
适应。例如，在制造业中，工程技术团体的主要目标是设计和监督制造高质量的、适销的产品。一旦具体确定了目标，就要确定为实现这些目标所必需进行
的各项活动，也要确定这些活动的程序和时间。
3．把各种活动按逻辑归类安排
因为已经按逻辑确定和分解了各项活动，所以现在就是要把这种活动安排到各个工作单位去完成，这些工作单位体现了由人们实施的工作。归类应按逻
辑系统来完成。例如，工作单位应尽可能的由各种基本类似的活动组成。小的工作单位可以并入大的工作单位。这将导致建立不同层次的组织，并将形成组
织机构的结构层次。
4．为了确保工作完成而给每一个归类到工作单位的人委派职权和职责
这最后一步就是建立一个明确的职权与职责网络系统。明确地限定各种职位和每一个人在不同的组织或部门层次之间的基本关系。这是顺利实施组织职
能的一个至关重要的因素。这就是对所有工作单位进行全面协调，最大限度地减少摩擦和增进协调与合作。
总而言之，组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行
组织，基本上分两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。
（二）组织结构是一种手段
当在人员、资源和工作之间建立某种关系时，就要进行组织。作为一名管理人员或监督人员的职责，就是要确使所在部门的目标得以实现，而且使下属
人员都明白自己应做些什么和为什么要这样做。若使组织富有成效，重要地是把所有的目标、人员、技术和其它资源以某种状态紧密地结合在一起。这仅仅
是组织结构的存在，但是，只有当把这些分系统以最合理和最积极的关系进行安排，才能达到富有成效和高效率的结果。因此，组织结构本身是没有好坏之
分的，它仅仅是一个工具或手段，如果运用得当，将会更富有成效和高效率地实现各项目标。
组织结构并不是获得良好管理的必要条件，一个健全的组织结构并不能保证良好的管理。在这个意义上讲，组织结构仅仅构成组织的构架。任何一个组
织机构都有某种程度的结构，只有结构也不成为一个组织机构。无论怎样，结构是所有组织机构的绝对基础，这完全是因为人们要实现自己的目标和实施任
务而建立的。否则这些任务和目标是那么艰巨和复杂，任何一个人都是难以实现或完成。那么，结构是一个重要的有益因素，它与足智多谋的管理人才结合
在一起，才能构成一个完整的组织机构，并增进组织的工作和获得良好的管理成效。
于是，管理工作的一个重要方面就是建立组织和限定目标、活动、进程和不同职位人与人之间的关系。这个任务之所以至关重要，有如下理由：
①有助于把总的工作划分成若干具体活动。
②规定了每一个人的责任和职责。
③清楚地说明了正式的职权与职责的关系。
④增进了合作和协调。
⑤避免了重复活动，提高了效率。
⑥把计划和管理行为联系起来。
⑦作为指导和控制管理职能的坚实基础。
⑧更突出了对组织战略和目标的集中注意，把组织结构作为落实这些战略和目标的一种工具。
组织是一种关键性的管理职能。组织职能的任务非常类似于建筑师设计一座建筑物的任务。正像建筑师在执行他的设计前一定要有一套具体的目标和限
制因素一样，组织职能的任务是必须把组织的战略和结构紧紧地结合在一起，并入一个由人员、物资、资金、设备、管理部门和方法之间的正式关系组成的
一个活力系统，以实现组织机构将要达到的各项目标。
（三）管理人员与组织职能
组织职能有四个要点：
（1）组织职能是每一个管理人员的职责。因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。
当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化，虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖
的部门或单位的组织计划的实施。
（2）任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动。其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没
有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作。如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束
力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。