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第32章

微软研发致胜策略-第32章

小说: 微软研发致胜策略 字数: 每页4000字

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够专注于开发产品。您不妨把新邮件到达时的提示声音关
掉。
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与程序设计师共同研拟出一份每日活动的时间表,
把无法预期的临时公务变成固定时间处理的事情,
并且把程序开发的工作放在最优先的地位,不要
让其他次要的事情干扰到写程序。
仅专注于开发工作?
我所谓的开发工作是比较广义的,不是只有关在办公
室里写程序、其他啥事也不做。开发工作除了写程序、测
程序外,还包括与其他的程序设计师头脑风暴、讨论、程
序的审核等都算在内。
激情过后
在某些特别的情况下,加班是有道理的,比方说在期
限前的那个周末对所有的程序再做一次彻底的审视,或是
在EX 商展前的几天全力准备一个别出心裁的示范
程序等等。但是我强调这是“短期”的、特例的,而不是
常态的。加班只能在刚开始的一两个星期增加生产能力,
因为那时候组员有强烈的危机感。如果您要求组员每周工
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作8 0小时,他们一开始时会努力工作,但是危机感不久后
就会消失,每日活动表的内容就会流于公私不分,反而变
成正常该有的生产效率都打了折扣:午休两小时、在大厅
里聊天等等,就像我在前一节说的那样。
还有一种很特别的例外情况,就是组员对于项目非常
投入,因为这个项目令组员兴奋异常,使他工作做得意犹
未尽,下了班还舍不得离开。这种情况看在项目经理眼中
当然是令人欣慰的,这种组员无论在吃饭、睡觉或呼吸时
都在想着项目。我希望每位程序设计师都至少有一次这样
的经历,做的项目不只是公司的产品,同时也是自己的梦
想。但这毕竟不能经常发生的,您不太可能经常遇到宝贵
的项目,如果是,那就不稀奇了,兴奋的感觉不可能占生
活的大部分,所以我对这一种特殊的情况,倾向比较保留
的意见。
在我早期的职业生涯中,大约有五年的时间,做了无
数的项目,都是令我兴奋不已,使我除了吃饭睡觉之外,
几乎全在写程序,和我同组的程序设计师们也都如此,我
们没有什么休闲和社交生活。我们整天和计算机泡在一起,
生命全部的意义只有程序,每天工作到凌晨两三点,回家
睡六七个小时再继续写程序。而我们喜爱这样的日子,我
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们燃烧着对软件的热情,渴望早日见到作品完成的样子。
做过那些项目之后,我后来的项目虽然一样令人兴
奋,但是我不再让程序填满自己全部的生活。我每天工
作八小时,留下时间来追求生命中其他的美好事物—
参加宴会、40 英里( 1英里= 1 。 6 0 9 3公里) 的脚踏车越野赛、
观赏歌剧、认识新朋友。。我觉得自己像是重生了一样。
如果从前有人告诉我每天只顾着写程序会错失生命中的
许多美好事物,我一定会大笑,就好象您劝一位老顽固
更换速度快1 0 0倍的计算机时他也会大笑:“我现在就用
得这么愉快,干嘛换什么机器?”但是那天他的老计算
机坏掉而不得不更换时,态度就截然不同了,他会瞪大
眼睛,脸上出现难以置信的表情:“我的天,我竟然到现
在才换计算机,我真不敢想像我怎么会对以前那部老古
董感到满意!”
我就像这种使用者,我不知道我那根筋不对,那么长
的时间里除了写程序以外什么社交生活也没有,而我并不
感到任何缺憾,可是等到我在工作之外同时也过正常人的
生活之后,我才体会到均衡生活的重要。对正常生活的追
求欲望也使我更积极利用上班时间的每一分钟,在上班时
间内把所有想做的事全做完,才有时间过很充实的私生活,
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两边都兼顾得很好。
现在,我回想起从前那段完全只有程序的日子,我真
希望有人能令我醍醐灌顶,告诉我生活不是只有工作而已。
也许当时的我听不进去这种话,但我还是希望有人试着对
我说过。因此,现在我如果看到组员像从前的我一样废寝
忘食,我会对他们说:“回家去吧,好好享受你的人生!”
重点提示
经常加班就是项目出问题的明显信号,也
许是因为主管的观念错误或是目标不够清
楚,不论是什么原因,项目经理绝对不能
忽视这种现象,要对这个问题正确处理,
项目经理必须协助组员在每周4 0小时的工
作时间里,把事情做得更有效率。
我经常听到高层主管称赞组员每天为公司
工作很长的时间:“您对公司的贡献值得嘉
奖,做得很好!”这绝对是错误的信息,
员工应该是因为工作做得好而受到称赞,
而不是因为在办公室待得久,管理者不该
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把“生产效率”和“工作时间”混为一谈,
有的人也许可以用更少的时间,完成两倍
的工作呢。
为了让组员把办公时间用在正确的地方,
并提高部门的工作效率,项目经理不但要
为他们排除任何不必要的会议、报告和杂
事,还要协助他们好好运用宝贵的上班时
间。您应该协助组员安排适当的每日活动
表,用一些小技巧,让组员有长段又不受
干扰的时间,适合进行开发工作。
如果您关心组员的生活,就不要让他们把
全部的时间都投入在工作。每天只要确定
他们卖力工作了八小时,就可以把他们赶
出办公室了,当然这样做也许会有老板看
不顺眼,但是如果您像我一样相信均衡、
健康的生活是一切创意的原动力,就坚持
这份理念吧!
每周工作4 0小时并不是金科玉律,只不过
是美国的传统,而软件开发项目大都以此
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为前提编定日程表。所以如果一个项目需
要程序设计师每周工作40 小时以上才能赶
上进度,就表示有问题,也许是日程表定
得太乐观,也许是程序设计师需要再训练。
不管怎么说,这个问题一定要认真解决,
绝对不应该让程序设计师加班来弥补这个
漏洞。
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下载
给领导者
的话
偶尔,我会听到某一位经理说,当了经理后,就再
也不是小组的一员了,和其他的组员就会有些距
离,这是无法改变的事实。以我的经验来说,事实并非如
此。我曾经加入过数十个小组,不论是担任程序设计师或
项目经理,我都和所有的人一样,并无特殊地位。我当经
理的时候,他们一样对我大呼小叫的,从来不觉得我高人
一等,对他们来说,经理只是小组中一位不专门写程序、
肩负其他工作的人而已。
对于很多不懂美式足球的人来说,四分卫是全队中最
风光的人物,全场中只有四分卫能指挥每一位球员,俨然
就是控球的焦点,获胜的时候,被所有的球员抬起来欢呼
的也是四分卫。
看起来四分卫好像比其他的人地位高些,但是如果您
真的了解美式足球,您就知道四分卫只是球队中担负特别
责任的人,并没有高人一等。一位优秀的项目经理也是如
此,虽然项目由他领导,但并不表示他就比其他的组员享
有优越的地位。
项目经理和其他人一样是团队的一员,不
同的是他肩负着与其他组员不同的责任。
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一位优秀的管理者非常明白,团队中每个人都扮演着
一份角色,有些人负责输入界面的设计,有的负责打印功
能,也有些人负责多国语言版本或是档案转换等。项目经
理除了一部分的程序工作外,还必须定出工作的优先级、
沟通协调相关的部门、营造有效率的工作环境、培养组员
技术更精湛以增加他在公司的价值,做这些事情并不需要
比别人高的地位。
倘若有一位项目经理自认为高人一等,比组员优越,
接踵而来的就是以下的伤害,我举的是比较极端的例子:
◆ 项目有问题时,主管只会责怪组员,但是如果项目
顺利成功,主管又认为自己功劳最大。
◆ 主管并不关心组员,组员只不过是工作机器,谁在
乎他们是不是每周工作8 0小时?他们唯一关心的只
是万一进度落后,自己会脸上无光。
◆ 主管要求组员对命令绝对服从,从来不敢质疑主管
的权威,“我说做,你就得做”是惟一的信条。
◆ 主管永远无法忍受有人在某些方面比他强,只要有
人似乎在知识或技术上超过他,他就本能地采取否
定和攻击的态度。
◆ 因为主管永远是对的,所以他从来不肯认错。
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给领导者的话下载
◆ 任何组员对产品开发方式有改善的建议时,主管只
把他当作找麻烦而命令他闭嘴。
◆ 主管把自己当成项目不可或缺的灵魂人物。
老实说,也不是所有的主管都自以为高人一等到这种
地步,只不过,还是有那么一点凌驾他人之上的气氛。如
果当属下的人是您,您喜欢“为上级主管工作”还是“和
一位职称叫经理的同事合作”呢?您只要稍微观察一下主
管流露出来的态度就知道了。
如果一位项目经理把自己当作小组的一员,工作起来
必定更有效率,因为他不必用斗争来巩固自己的位子,而
且本来就没这必要。如果主管和大家是一样的,那么,当
小组里出了一位超级巨星的时候,他就毋需过度防卫自己
的崇高地位,而与超级巨星互相掣肘,反而会感谢上苍赐
予自己如此能干的同事呢!
您用什么态度面对自己“身为主管”这件事,影响着
您做的每一件事。如果您的属下对于考绩有意见,您会怎
么做?您会坚持自己是“对”的吗?或是尝试从另一个角
度来解决这个事件呢?如果您的属下仍然不同意,您会不
会修改考评报告的内容,加列双方的意见,让上级在读这
份报告时能有评估的空间?
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再回头看看那些自高自大的主管,他表现出来的行为
有可能和一位平易近人的主管一样吗?您希望和哪一种主
管共事呢?是自以为高人一等的主管,还是对每个人同样
尊重的主管?将心比心,您就能扮好主管的角色了。
主管应该把自己视为团队中的一分子,
与其他人平等,而不是高高在上。
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