微软研发致胜策略-第24章
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合任何一位现代人阅读的好书。迈克·格伯（ M i c h e l
Gerber） 的《Ｅ神话》（The E…Myth） 讲的是如何建立连锁
店的方法，以软件开发单位的眼光来看，书中有很多可以
援引的技巧。也不要以为这类的书只是给管理者看的，即
使是最嫩的程序设计师也可以从中得到启发。
为了确保个人的兴趣和项目目标契合，我鼓励组员们
自由选择想追求的技术，而我只要求大家的个人目标必须
符合以下的条件：
◆ 这项技术必须是对程序设计师本人、项目、公司三
方面都有用的。学L I S P也许是个人的兴趣，但是对
于微软这种公司而言没有任何用处。
◆ 这项目标必须是可以在大约两个月的时间内完成的。
每个人都能在两个月之内读完一本技术方面的书籍，
但是想要“精通C ＋ ＋”就不是短时间内做得到的。
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◆ 这项目标必须有一个可供评量的指针。“成为一位
更好的程序设计师”就不是一个可以评量的目标，
但是“养成习惯运用除错工具来随时追踪程序，以
便早期发现错虫”，这种目标就比较容易评量是否
能做到。
◆ 最理想的情况，我希望目标是对项目立即派得上用
场的。如果程序设计师没有立刻使用刚学到的技术，
等到几年后他真正要用时可能已经忘了一大半了。
符合以上条件的目标，可以很自然地达到程序设计师、
项目和公司的三赢局面，既是个人需要用到的，也对他的
晋升有帮助。如果程序设计师想不出来自己可以专攻哪一
项技能，或是没有明显的兴趣，项目经理就不妨这样为他
选择：“如果我想让他晋升，那他还需要学些什么才行？”
确定每位组员、每两个月都有一项技术上进步。
训练您的接班人
除非这位程序设计师有充分的理由相信自己能够跻身
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管理阶层，否则一般的程序设计师不太愿意主动学习管理
方面的技巧。因此您必须找到一位对管理工作比较有兴趣
的人，协助他获得担任管理者所需的一切知识和技巧。除
非您打算永远带领这个团队，否则您一定会需要一位接班
人。如果您没有接班人，您就会发现自己被困住了，永远
没有办法换一个新的或是更有趣的项目，因为没有人能接
替您目前的工作。
实时的学习
有一个很好的方法，可以让您帮助组员找到最适合他
们学习的技术，就是每当您看到某一个问题或是机会时，
立刻为他们设定一个成长目标。每当我发现程序设计师抓
错虫的效率不高时，我立即指点他们用比较高明的方法，
同时要求他们在未来几周之内熟练这个方法；每当有一位
程序设计师表示他想学习如何写程序才会有比较快的执行
速度，我就给他一本乔恩·本特利所写的《设计高效率程
序》，并且要他保证会认真阅读，而且和我讨论；每当我
发现某人的程序风格（program style） 很容易出错时，我会
立即告诉他我的看法，并且要他答应我一定要改正，以后
不再用这种风格写程序。
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我坚持发现错误时必须立即改正。因为实际上，这种
学习效果会更快更好。想想看，您把程序设计师今天写的
程序拿给他看、要求他改进，或是拿他几天前写的程序指
出其中的缺失，那一种比较能令他印象深刻，并且感受到
这项学习是很严重、很认真的事情呢？
我曾经训练过的组长中，有一位每次一有问题就跑来
找我。他会问这样的问题：“那个WordSmasher 小组没有
时间做Anagram 的功能，他们想知道我们能否帮忙，我
该怎么办呢？”由于他来找我咨询的次数太频繁了，我认
为他并没有独立思考，我把这一点告诉他，他的回答是，
他每次来问问题之前都把可能的解决方案彻底想过了，但
是他不想犯错，所以来问我比较保险。我对他说这种方式
太依赖了，我们应该一起解决这个问题。
我了解这位组长需要别人的肯定，所以我告诉他只要
他感觉有任何问题，还是可以尽量找我讨论，但是并不是
把做决策的责任推给别人，因此，我要他在提出问题时，
做到下面几点：
◆ 向我解释整个问题。
◆ 有系统地描述他所想到的解决方案，包括他赞成的
和反对的。
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◆ 告诉我他选择的解决方案，并解释理由。
在这位组长照着我们的“约法三章”做之后，我对他
的印象马上大幅扭转，其实他的思虑还挺周详的。十之八
九我只要对他说：“很好，就这么做。”就行了，偶尔我们
会有不同的意见，我就把我的看法解释给他听，两人讨论
一番，他就会有全新的见解，有时候是我会有全新的看法。
有时候我会有不同的建议，纯粹只是因为我俩观点上的不
同，其实我的建议执行起来未必最有效，这时候我们就决
定还是照他的方法做。
这种新方法对我们两人都没有增加什么负担，但是我
们的结果和两人的关系却是比以前改善太多了。以往我总
是觉得他要别人代他做决定，现在我欣赏他自己做的决定，
我对他的态度也有1 8 0度的转变，从“这家伙太依赖别人，
自己从来不去用脑筋”变成“这小子真是考虑周到，决策
都很正确”。他自己的态度也有相当显著的转变，从非常
害怕做决定、害怕做错，变成相信自己深思熟虑后的决定。
渐渐地，我们连那种“我该怎么办”的讨论都变少了，最
后完全消失，现在他只有遇到真正无法独力解决的难题才
来找我。
是什么造成这样大幅的转变呢？我并没有对他施予什
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么训练，他也没有刻意培养什么才能，只不过是沟通方式
上的一点小小调整，只因为我发现他过度依赖时立即着手
改善。这就是小小的改变、大大的效果。
一发现某处需要改进，就立即采取更正的行动。
马后炮式的管理
请注意我是在发现那位组长的问题时立即把我的看法
告诉他，而不是把我的意见反映在他的年终考评上，我从
不认为年终考评对于个人的成长计划有什么帮助。我的经
验是，主管对属下的表现有任何意见都应该立即表示出来，
迟来的纠正通常毫无效果—除非年终考评不只指出缺
失，还能够提出务实有效又详尽的改进计划。年终考评的
另一个缺点是，主管大都很难在这么长的时间后，对组员
的成长作出正确的衡量。
我们都听过许多有关考评争论的故事。主管在年终考
评时给某一位程序设计师很差的成绩，但是在一整年中从
来没有提过对他什么地方不满意。受到考绩的意外打击，
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程序设计师震惊得连说话都结结巴巴了，向主管问道：
“您能不能举出一个例子，告诉我，这是什么道理，我表
现得这么差吗？”主管愣了好几秒钟，终于想出一件这位
程序设计师做错的事情，是的，那件事的确是他的错，但
是就为了这件事情就给这位程序设计师的“全年”考评这
么差的分数，听起来颇为荒唐，连主管自己也觉得说不过
去，于是再搜索枯肠、用力想想这位程序设计师做错过什
么事，但是通常都因为时间过去太久而根本想不起来。
程序设计师眼看着和主管也沟通不下去了，只好黯然
走开。稍微有时间思考刚才的对话之后，他就会气愤不已：
“为什么他从来不告诉我什么地方做错了，等到年终考评
再来放马后炮？如果我根本不知道自己哪里不好，我怎么
可能改进？”
这种故事我听过不知道多少遍了。
如果足球教练也这样做，那结果不知道会有多惨，难
道要等赛季结束、战绩为零时，教练才告诉球员哪里不对，
需要改进吗？
“疯狗，我决定下一季要你坐冷板凳。”
“什么？我不懂，我觉得我踢得很好呢。”
“是踢得不错，但是每次球要传给你时，你接球的反
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应都不够快。”
“我是这样吗？”
“没错。而且你因此而漏接到不少机会球，在你改进
这一点之前，我必须罚你不准上场，当然，这也就是说，
你的薪水将从520 万美元掉到不足2万美元。不过别担心，
你还享有各种福利，赛季中有免费的饮料和热狗，买纪念
品时还可以打折。”
疯狗这时候可真是疯了，向他的教练咆哮道：“既然
你看见了我接球不够敏捷，你为什么不早点告诉我？我可
以改的啊！”
“喂，我现在就在告诉你啊，而且赛季的检讨报告就
在这里，写得不够清楚吗？拿去，这是你的新合约。”
听起来很蠢，不是吗？但是很多管理者事实上就是这
样做，而且做了很多年。我刚才说的那位从依赖中学习独
立的组长，如果是在别的公司，不幸遇到马后炮型的主管，
结果会怎么样呢？他的考评表上会写着：
太依赖别人替他做决定，自己无法独立思
考。
经过一阵交换意见后，对问题的改进计划可能是这
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样：
我不再依赖别人为我做决定，我以后会彻
底地思考每一个问题。
这种改进计划太含糊，不可能有任何效果，更谈
不上改进后的衡量指标。计划中没有说明要这位组长
做什么、怎么做、如何衡量成效，这样的计划根本行
不通。在明年的年终考评会上，同样的戏码将再度上
演一次。
我所见过的年终考评大都毫无用处，所以也不必管其
中的评语和新目标了。立定目标何必一定要在年终呢？主
动找出需要改进的地方，把它和项目的阶段性目标结合，
这就是最有效的学习方式。而正式的年终考评是回顾并记
录员工一年之内的成长，这才是高级主管应该要的。如果
只是把员工在一年内需要改进的地方，一条条列给高级主
管看，并没有表达出什么实质意义，反之，记录下员工确
实学习到的重要技术、以及他们如何运用这些技术帮助项
目的进行，既能具体描述员工的贡献，也让高级主管看出
员工的进步，好让高级主管正确评定是否调薪、核发工作
奖金、或是升迁。
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不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考
评来记录个人的成长。
全方位的才能
我在微软面试过的程序设计师大都是即将毕业的大学
生，但是偶尔我会面试到想跳槽到微软的在职程序设计师。
我发现已经进入社会工作的程序设计师中，即使工作资历
相当，来自小公司的人，几乎都比来自知名大公司的人能
干得多。起初我觉得很惊讶，后来我发现其中的缘故，是
由于大公司的人往往专注于某一个领域，因为公司有足够
的财力让他们分成三十组，每一组只有一个专长，而小公
司就没这么奢侈，一个人要顶好多人用，因此每个人都得
学习多方面的技术才能应付得来。这也就是我在本章提过
的重点：全方位学习和随时学习。
身为一位组长，即使您有充足的预算聘用专家，您也
得创造学习的压力和气氛，不论是由您亲自教授，还是让
组员去上课、读书或参加研讨会，都是非
