微软研发致胜策略-第22章
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后悔莫及的损害。
重点提示
如果您定的日程表使组员产生“落后恐惧
症”，为了赶上期限而牺牲了产品的质量，
那么该检讨的是这个日程表而不是组员；
如果您定出的日程表是个无法达到的目标，
只是为了从组员身上压榨出更多的工作时
间，那只不过是打击团队士气，对产品毫
无帮助。一旦组员发现自己身处绝境，那
您永远无法让他们表现出最佳状态，等到
项目结束（也许更快），他们就会另谋高就，
找个是人做的工作。
将项目分割成数个小项目，各有阶段性目
标的做法，可以让组员更加投入，并且营
造出“赢”的气氛，让组员受到项目有进
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步的鼓舞。理想的小项目期限大约是两个
月，这样给组员适当的急迫感，而促使他
们积极地工作，特别是当小项目有一个明
显又令人振奋的主题时。您应该试着把小
项目设计得令人兴奋又期待，使小组在完
成后有股冲动想说：“哇！看看我们完成的
工作！太棒了！”随着每一个小项目的完
成，小组会有愈来愈强的信念，相信自己
的工作是非常重要的，对使用者而言是非
常有价值的。觉得自己的工作有价值、有
贡献，这是一种很大的成就感，这种感觉
最能鼓舞组员凝聚团队的力量，共同创造
出最优秀的产品，而且会很快地做出来。
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第6 章
学无止境
6
Chapter Six
在今年的冬季奥运中，花样滑冰赛的电视节目带给
我很大的感触。节目中回顾2 5年前的赛事，早期金
牌得主只要靠几个后仰、蹲立、旋转、腾跳和高雅的舞步就
可以夺金，但是相同的表演在今天恐怕连个小镇的滑冰冠军
都拿不到，现在的参赛者要想在大赛中脱颖而出，至少得做
到三次三周跳跃、好几个花样跳跃、高难度旋转、以及充满
美感的舞步，更重要的是，整体的表现要有“个人风格”，
否则就只能拿到普普通通的分数，更何况赢得金牌。
有一次电视转播时，记者提到卡塔瑞娜·威特
（Katarina Witt） 小姐打算以她六年前赢得卡加立（ C a l g a r y，
加拿大西南部的城市） 奥运金牌相同的舞步出赛，他随即
残酷地评论道，就算威特小姐的表现和六年前一样好，她
也不可能有好名次，因为六年前的东西在今天已经没有竞
争力了。
其实，仔细想想，现在的花样滑冰选手真的比2 5年前
的选手条件更好吗？当然是，但绝对不是人类体能的进化。
最主要的原因是滑冰选手每年、每季都在提高自己的标准，
因为他们都想胜过上一届的全国或世界冠军。2 5年前的选
手当然也可以做到今天的高难度动作，但是以当时的标准
来看不必这样辛苦，所以他们也就没有把自己的潜能开发
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到这种程度。
相同的情形也出现在程序设计的领域。在P e o p l e …
w a re一书中，作者汤姆·德马克（ Tom DeMarco） 与蒂莫
斯·李斯特（ Timothy Lister） 曾经比较过不同公司程序设
计师功力的差异。这两位作者举办了一场“程序设计大战”，
邀请不同的公司各派两位程序设计师参加。他们发现程序
设计师之间的表现可谓天壤之别，所需时间甚至有1比11
的差距。更令人惊讶的发现是：来自同一家公司的程序设
计师功力会差不多，如果一位很差，另一位也好不到那里
去，如果一位很棒，另一位也会表现不错，即使这两位程
序设计师分属不同部门也是一样。两位作者指出，公司培
养程序设计师的环境当然是因素之一，但是我认为高达11
倍的差异，最主要还是因为各公司对程序设计师的平均技
术要求不一致使然。
您上一次听到组长对组员说：“我对你很失望，你只
是做完了份内的工作，并没有追求进步。”是多久以前的
事？程序设计师是否功力到达了公司的平均要求水准之后
就停滞不前，即使还有很大的成长空间，也因为学习的压
力已经减轻，就不再求进步了？公司有没有察觉到这种现
像？程序设计师就像2 5年前的花样滑冰选手，觉得自己够
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好了，但其实还有精益求精的空间。而另一方面，项目经
理只关心那些功力还不够的程序设计师的学习状况，不太
有时间对已经合格的程序设计师加强训练。
如果程序设计师只是完成份内的程序设计工作，那还
不够好，一位讲求效率的管理者应该不断提高对属下的要
求标准，就像花样滑冰选手的教练一样，当您提高了对组
员程序设计功力的要求，也会带动整个公司的程序设计功
力水平向上提升。
五年资历的笨蛋
有时候我看到有五年（或更久） 资历的程序设计师，
一直都在同一个团队，做同一个产品，做得久不是问题，
问题是他还在做同样的工作。如果他当初被分派到E x c e l
的项目，负责开发M a c i n t o s h版特有的功能，那么他就一
直做下去，五年下来成为此特定领域的专家；如果他当初
被分派到负责编译器的优化工作，那么多年后他还是与世
隔绝地做着同样的工作，当然已经变成专家了。
从项目的角度来看，为了发展最精良的产品而把旧人
留在原工作小组，是个不错的主意，任何人都是做自己熟
悉的事情时速度最快，但是如果没有适当地教育他们，结
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果就适得其反，您等于是剥夺了他们扩展新视界、学习新
技术的机会，对程序设计师不利的话，最后也等于是对项
目、甚至公司不利。
假定有一位新聘的程序设计师，在第一年时成为档案
转换的专家，于是在以后的四年里专门为各种产品的档案
格式写转换的程序，这件工作绝对是重要的，但是他的技
术只有在第一年里大幅提升，其余的四年都在重复旧的工
作，没有学新的技术，事实上他是停滞不前了。他有五年
的工作资历，但不是五年的工作经验，他只是用五年的时
间重复第一年的经验罢了，他的五年，其实是五个一年。
如果他在后面的四年里接触应用软件的其他部分，他
的技术范围就会比较宽广，如果他一直在开发某一个
Windows 或Macintosh 的应用软件，每年都在一个主流领
域中负责不同的工作，那么他五年下来可能具备完整的历
练，他会知道以下的各种技能：
◆ 如何制作使用者界面函数库，包括菜单管理程序
（menu manager）、对话管理程序（dialog manager）、
窗口管理程序（windows manager）；并且利用这些
函数库来作为使用者界面的基本组件。
◆ 如何使用线上求助函数库（help library），为应用程
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序中的各个对话框提供适宜的辅助说明。
◆ 如何运用绘图函数库（graphics library） 在屏幕上显
示各种不同的形状，位对映图（bit map），处理调色
板，控制各种不同的显示装置等。
◆ 如何自打印机打印输出结果，并让每种打印机都发
挥最高质量，充分运用每一种打印机的独特功能，
例如支持P o s t S c r i p t的打印机，就能绘出水印和极
细的线。
◆ 如何处理国际版中不同语言的字码问题，例如双位
字节（double…byte），某国特有的时间和日期的格式、
文字排列方向等等。
◆ 如何处理在网络环境中执行应用软件所可能发生的
各种问题。
◆ 如何与别的应用软件交换资料，从最简单的剪贴簿，
到极复杂的Windows 动态数据交换函数库
（Dynamic Data Exchange library） 或对象链接与内嵌
的函数库（Object Linking & Embedding library）。
◆ 如何撰写跨平台的程序，让本软件能够在市面上流
行的各种操作系统— M S … D O S 、Wi n d o w s、
Windows NT、OS/2与Macintosh—上执行。
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◆ 。。
您大概可以看出来了，以上是一位在微软的Wi n d o w s
或Macintosh 的应用软件有五年开发经验的人应该养成的
技术—如果他在不同的领域都锻练过，新的要求、新的
工具都会促使程序设计师学习与成长。
请比较以下的两种方式：当您在建立一个新的部门时，
有一位专才和一位通才让您选择，两位都是五年经验，您
会比较倾向用谁？
通常项目经理在分派工作时，很自然会让最擅长这件
工作的人去做这件事。他会让最精通档案转换的人去做档案
转换，这位仁兄做了五年的档案转换，肯定没有人比他更行
了。除非所有的档案转换专家都扬言再不让我做自己感兴趣
的东西，我就跳槽，否则项目经理是不会改变主意的。
项目经理的理由是：“如果不让最擅长做档案转换的
人来做，反而派一位新手负责档案转换，不就慢得多吗？”
再不然就是异曲同工的：“如果没有把每件工作都派给能
做得最快的人，那不就徒然增加开发的时间吗？”
如果您把项目当成一件临时任务，着眼点是追求时效，
那么，这样的想法并没有错。但是如果您把项目当成一种
长远的理想来追求，那么，您就应该培养组员各方面的专
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长，固然目前的工作速度会慢些，然而几年后您就拥有一
个阵容坚强的团队，任何一位组员，都有能力处理任何一
种问题。万一出现一个难缠的错虫时，您不必去找那唯一
的一位专家，任何一位程序设计师都能解决这个错虫。如
果您要在产品中增加一项跨领域的功能，任何一位程序设
计师都能做，而且所有的程序设计师都能了解如何共享子
系统和其他人的程序，就可以避免重复写同样的程序，并
且有能力改善整体的产品设计。最终来说，通才的培养对
整体效率还是有利的。
您的组员在新的领域中摸索时，难免会多花点时间，
也因此才会学到足够的经验，花在学习的每一分钟，将来
可以节省更多时间，因为他们可以在各种不同的领域应用
学到的技巧。所以，持续性的训练、培养是必要的投资，
以后会带来不可限量的回馈。
不要让程序设计师的学习停滞不前，
要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，
培养十八般武艺样样精通的组员。
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受用无穷的技术
在微软，一位新聘用的程序设计师刚加入一个项目时，
通常会派给他基础性的工作，例如追踪错虫、修改程序等
等。渐渐地，这位新人比较熟悉这个软件了，就可以增加
工作的难度，直到他能够一人承担一个程序或全权负责完
成一项功能。这种循序渐进的方式很合理，因为新人对这
个软件完全不了解，不可能让他做太重要或太困难的事情。
对于这种训练新人的模式，我唯一不同意的是，微软分派
工作是以难度来区分，而不是以新人学习范围的广度来区
分。当您分派工作时，千万要把“在工作中学习”的观念
牢记在心，设法让每个人都能在所分派的工作中学习到新
的技术，即使要让一位新手做困难的工作也无妨。这种做
法不单是为了培
