微软研发致胜策略-第2章
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手上的工作内容，以及其他突发性的事务，开完会后，提
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出意见的人负责写出书面报告，交给经理。
这位经理的动机只是想管理每一个细节，但并不了解
这会让团队被无意义的工作压得无法喘息。这些进度报告
真的那么重要吗？那些后续报告的用意又是什么呢？如果
开会时经理自己做个简单的笔记，不就省了这些报告所占
用的时间和精神？
很显然，这个问题的答案必须视您身处的企业环境而
异，但从我刚才所举的实例来说，其实只有最初制定进度
的那份报告是有价值的，其他的报告都是可有可无，甚至
进度检讨会都没有必要召开，而且每次那位经理要求后续
报告时，我都很纳闷，心想：“我刚才不是已经告诉他我
的想法了，为什么我还得再写一遍？”
我不过是偶尔去参加他们的定期进度会议，所以对我
的时间损失并不大，不过，我常在想，不知道公司里有多
少不必要的例行工作正在加重员工的负担？这位经理本意
是尽力把每件事情做到巨细靡遗，但是却违背了身为软件
开发领导者的基本守则：
领导者的任务是努力消除程序设计师工作
上的一切障碍，让程序设计师全力专注在真正
重要的工作─改善产品。
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这并不是震惊世界的大发现，而是极简单的道理，但
是，有多少软件开发主管是真的把“消除程序设计师工作
上的障碍”当作积极追求的优先目标，而且确实做到呢？
如果刚才提到的那位经理真的用心去减少组员不必要
的工作，我确信他可以想出更简单有效的方法掌握工作进
行的状况，而不必一再浪费组员的时间开会和写报告。
千万不要把程序设计师的时间浪费在改善产品以
外的工作上。
请不要从字面上解释我的话
我所谓的不要把程序设计师的时间花在改善产品以外
的工作上，请不要从字面解释成程序设计师只许写程序。
事实上，思考如何设计、测试程序和接受需要的训练等等，
虽然不是直接投入在改善产品上，但对产品品质却有重大
深远的影响。如果程序设计师在动手写程序前，仔细思考
过产品的设计，把缺点改正，当然会比一味地埋头苦干要
好得多了。
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有些团队的活动，用意是让团队成员在愉快的环境中
工作，提高程序设计师的生产力和士气，虽然看似与产品
无关，最后还是对产品品质与工作效率有正面的帮助。
排除干扰
如果您希望团队能在期限之内完成好的软件，就必须
尽可能排除一切不必要的工作，特别是您打算分派工作给
全体组员之前，请等一下，问问自己，这件工作真的有必
要叫大家做吗？能不能由您自己做呢？比方说，如果您要
准备向上级报告项目概况，非得要所有的程序员停下手边
的工作，为每个程序写一份摘要吗？我倒不这么认为。身
为经理，您应该平时就对项目的进度及一切的状况非常清
楚，不必靠人帮忙就能做出切中要点的演示文稿，而且信
息已经存在脑海中，比起再去汇总整理一堆人的报告应该
是快得多，也更好组织。或许这要花掉您几个小时，但总
比打搅整个团队去做一件与产品无关的工作要好。
我通常会做得更彻底一点。如果我发现一位程序设计
师总是被不能不做、却与产品无关的工作绊住，我会主动
解除这件工作，由我来做好了，这样程序设计师就能完全
专心在软件上面。除非是为了训练，否则没有任何理由要
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求程序设计师本人回复e…mail，询问项目的e…mail 交给适
当的经理来回答就行了。凡是能由主管出席的会议或能由
主管执笔的报告，都不应该丢给程序设计师，最好能把这
些开会、报告都废除。
我知道这些建议与大部分的管理课程或教科书上所指
的授权（delegation） 有所冲突，我并不是说这些课程和书籍
错了，而是您在实际工作中应该放聪明点，对于工作的分
派应该更有选择性。如果把工作分出去的目的仅仅是为了
减轻个人负担，实质上您做的是伤害团队生产力的事情。
别人“能”做某件事，并不代表他“必须”做那件事。
您看过整个房子的搬迁吗？我不是指搬家，而是整个
房子从地基上拔起，用车拖着移到别的地方（美国的房子
多是木造的，可以这样搬移）。我们可以把项目比喻成那
间房子，把经理想成开路先锋，他的责任是把前面所有的
障碍物排除，让房子能一路不停地稳定前进，而不是走走
停停，停停走走。
房子前进的时候，领导者不希望每到一个路口就停下
来处理红绿灯，或协调其他的车子让路。他必须事先就规
划好最理想的路线，在房子抵达路口之前，就协调好工程
人员卸下悬挂着的标志灯或是电线等会阻碍行进的东西，
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等房子经过了再装回去。他应该避免将拖车停下来缴过路
费，或是等待他跟工程人员开完协调会。
搬迁房子的开路人员明白一件事，如果要房子一路不
停地向前行进，一定要找出所有的障碍，并且排除掉。过
路费当然也可以由拖车司机来交，可是这样一来就得停下
车子，如果由开路人员在前面交不是更好吗？很不幸，有
太多的软件开发经理在不该授权时授权，让组员为了与产
品无关的事情疲于奔命，被外界的杂事干扰正常的进度，
以致项目进度不断延误，甚至停滞不前了。
保护程序设计师不受任何阻碍和干扰
如果我带的不是程序设计师，而是主管。
前面的讨论中，我假定您是程序经理，带的是程序设
计师，但是如果您带的是测试人员、文件撰写人员或是其
他类型的小组，您的原则还是一样的。基本上，身为主管
的重责大任就是让属下专心做他该做的事，不论他该做的
是写程序、测软件还是写文件。
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就算您带的全是主管，您也应该决定哪些工作是不必
要的，尽可能免除。开个会了解各位主管们手上项目的进
度，和开个会了解各位程序设计师们手上程序的进度，都
一样是浪费时间，特别是独立进行项目的主管，没有必要
让一位主管了解与他项目无关的概况。主管的时间对产品
影响也很大，浪费主管的时间，他就没有办法做他该做的
事—排除程序设计师的工作障碍。
一定有更好的方法可以减少干扰
身为经理，我在项目的每个阶段都会问自己一个问题：
“我努力的目的究竟是什么？”
我总是不断用这个问题提醒自己，因为太容易被不重
要的工作拉偏方向了。如果您经常把报告或备忘录东修西
修的，换个字型或样式，结果美化文件的时间比写的时间
还长，您就明白我的意思。因为在那一刻，这件工作占住
了您全部的思绪，似乎是最重要的事情，但只要您随时以
整个项目的眼光来看事情，您就不会陷入细枝末节了。
我们谈过了把时间浪费在进度报告和检讨会议的案
例，现在您应该可以回答这个问题：
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“我举行进度会议和要求进度报告的目的究
竟是什么？”
我想，主要的目的是了解项目进行的状况，以便及早
发现任何进度上的延误，避免项目发生进度失控，不是
吗？假定没有发生延误，每一个项目都如期完成，也没有
人需要加班，那还有必要报告进度吗？当然不必了。
如果您开进度会议和要求进度报告目的，是想确定项
目进度有没有落后，有必要动员全体去收集这些信息吗？
我不这么认为。我从来不开进度会议，不论我是带新的项
目或是接手其他人带了一半的项目，我第一个废除的就是
这类没有意义的流程，我就是不相信非得用开会写报告的
方式才能掌控项目的进行状况。
至于进度报告呢，它究竟有多重要？我认为进度报告
虽然令人厌恶，但却是必要的，经理总得了解项目是否出
了问题。但请别忘了，进度报告虽然必要，但是它绝对不
会对产品有任何帮助。所以，当您遇到一件必要但对产品
没有帮助的工作，您得寻求这个问题的答案：
“我该怎么样保有这项工作的好处，消除它
的缺点？”
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进度报告确实有重要的目的，但得花时间去写，而且
令组员心生反感—至少在微软曾经有不少团队深受其
害。
如果一位程式设计师要花几个小时写报告，交代自己
做了什么工作、解释这件工作为什么花的时间比预计的长，
那的确会对他造成过度的压力，并且让每个人预定项目一
定会延误。更常见的现象是，程序设计师明明每天卖力工
作至少1 2小时，而且没有磨洋工，整整工作了8 0小时之后
即发现他只完成了本周日程表上27小时的工作。
进度会议（Status Meeting）的用意
我想，每家公司的进度会议都不完全一样，我所指的
进度会议，是指每个人坐在一起轮流讲讲自己做了什么，
或是没做什么，只有这个用意。
还有一种进度会议，其用意不是讲述各人做了什么或
是没做什么，而是同一项目中不同小组的协调，只有多小
组项目（multi…team project） 才有这个需要。每一个小组的
组长并不报告各事项进行的细节，而只提出会影响其他小
组的事项，例如上游工作进度比预期的慢，或是目前已经
完成可以交付下游工作小组，或有一件事希望别的小组配
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合或支持等等。这种进度会议是为了协调小组之间互相依
赖的工作事项。任何需要等待别的小组做完才能开始工作
的下游小组，都需要预先知道上一小组的工作情况如何，
而且每一位应该尽早知道，这对于制定下游小组的工作进
度是非常重要的，不然会临时手忙脚乱，或是影响整个项
目的进行。
但是真理依然不变，程序设计师是不该被这些事情干
扰的，小组的组长去开会就够了。
如果您没有过这种痛苦的经验，请试着想像一下：您
已经是拼尽全力加班了，但永远赶不上进度，目标离您仿
佛愈来愈远，那会多么令人沮丧！更别提您不敢浪费一分
一秒，每天都累得像狗。假如这种情况是日复一日、年复
一年，您还能每天早上精神抖擞地跳下床，满怀热忱去上
班吗？或者更可能的是，您心中充满愤怒、挫折、沮丧，
愈是努力工作，工作积压愈多，结果进度愈落愈远，天
—啊。。！
我恨进度报告，因为它迫使程序设计师想着自己没做
的事，而不是强调自己完成的事。组员无法感受到逐渐推
进目标的快感，反而随时被提醒：进度落后了喔，项目不
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晓得会不会莫名其妙地搞砸。他们只知道自己工作确实很
尽心尽力，但实在不知道如何跟上进度。
团队也和个人一样。如果团队觉得整体不断往前进，
那么就会一直保持前进，而如果团队觉得自己一定会落后
进度的，那么，惯性和自我预示的心理就会使它相信自己
是永远的失败者，
