微软研发致胜策略-第12章
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了，要更改所有的函数名称、变量名称成本是极高的。这
些工作对于日后程序的维护很重要，但是没有策略上的重
要性，因为它对改善产品完全没有帮助。
不错，您可以把这类一时没有生产成果的工作当成对
日后程序可维护性的投资，这些努力终究有助于改善产品
的，但是要停下所有的开发工作代价实在太高。如果您想
取其优点、去其缺点，我的建议是不要停下开发工作，而
要求程序设计师在这次用到的函数上面，顺手补齐它的标
注。如此一来，程序设计师一周下来，多花的时间也许只
有一个小时，当然如果欠缺标注的函数很多，时间就会花
得多些。这种方式固然无法非常彻底，但无论如何，是比
较符合投资效益的。
然而，如果您要停下所有的开发工作，在全部的程序
中加进除错用的程序代码，那就是另一回事了，这是能改
善产品质量的，而且成效立见。
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偶尔我会看一下乌斯奈特（Usnet） 的文章，我曾经看
过一位程序设计师写道：“我们正在把所有的C 程序改写
成C ＋ ＋，但我无法了解C＋＋ 如何做某事某事。。”我看
到这里，忍不住战栗了一下，我希望这位程序设计师—
事实上是他的主管不要浪费大量的时间重写程序，这样太
伤害程序设计师的生产效率。
同样的道理，您可能认为把汇编语言的程序用C 全
部重写，会使程序代码更具可移植性，日后也比较容易修
改和维护。但是，用C 重写Pascal 程序，或是用C＋＋ 重
写C 程序，并不能直接翻译，有很多地方是要从地基再
开始盖到顶楼，所以我个人非常怀疑这种做法。我猜想，
这类的重写工作大都是来自沉迷于科技潮流的主管所下的
命令。当C＋＋ 刚开始蔚然成风时，微软内部也有一些程
序设计师很想用C＋＋ 来写程序，而忽略了原来的程序代
码是否能继续运作的问题，他们固执地认为，就是要用最
新的技术，重写所有的程序。所幸大多数的微软人是很冷
静的，这种主张重写所有程序的声浪终于逐渐平息，公司
最后决定的政策是对象导向只用在新开发的程序，必须是
真的有策略上的需要才考虑重写。
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不要把时间浪费在无法改善产品的工作上，
即使这么做在将来会有潜在的利益，
也要与现在投入的时间成本做个衡量。
生产效率的迷惑
用C＋＋ 重写C 程序的理由中，我最常听到的是对象
导向的方式可以提高程序设计师的生产效率，他们也许是
对的，但是忽略了一个很重要的细节，那就是所有的时间
都要耗在重写，用C＋＋ 重写C 程序不是逐行翻译，而是
完全彻底重写。
如果您带的程序设计师中有人向您建议把C 转成
C ＋ ＋，您不妨了解一下，他们是真的认为本产品有必要利
用C＋＋ 特有的优点，还只不过对C＋＋ 有兴趣，想借此机
会学习一种新的技术。如果确定要重写，您必须慎重衡量
二者之间的利弊得失，重写所耗费的大量时间成本，是否
能得到相对的产品改善和获益的结果。
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避免干扰
到目前为止，想必您已经很清楚什么样的工作才是应
该全力投入的：与目标一致的策略性工作。但是这样还不
足以让您保持进度，您还得尽量撇开“免费”的附送软件，
克制大家追求“酷”的欲望，尽量减少对产品没有改善效
果的工作。如果您无法学会说“不”，或无法了解别人真
正需要的是什么，您就会发现自己深陷泥沼，净做不该做
的事情。
要想确保项目依照计划进行，没有脱序或偏离，其关
键就在领导者完全明白该做什么，并且不让该做的事受到
不当的干扰。这也就是为什么详细的项目目标是那么重要
了。
重点提示
不要让意外出现的问题打乱项目的脚步，如
果您要项目顺利进行，您得花点时间思考未
来。今天做个小小的动作，可以防范许多意
想不到的问题，即使真发生了无法避免的灾
难，您也能在风雨中稳稳掌舵。如果您随时
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问自己：“有什么事情是我今天能做的，而
且可以帮助项目在未来几个月内顺利进
行？”您就会知道该采取什么行动。
在您准备解决一个问题之前，先确定您找
到了问题的症结。还记得对话框函数库的
例子吧，Word 小组的抱怨不小心误导了问
题的症结，使得函数库小组极力设法优化，
却徒劳无功。因此，在您企图解决任何问
题之前，请务必确定已经对问题有了彻底
的了解。
在投入大量时间于任何一件工作之前，请
想一想这件工作是否能满足真正的需求。
您还记得那怪异的下拉式列表框，其实应
该是个级连式菜单的例子吧。当您接获任
何一项要求，最好了解一下背后的原因，
提出这项要求的人究竟想要做什么。这样
可以节省很多宝贵的时间。
基于非常多的原因，有些主管很难对提出
需求的小组说“不”。在比较严重的情况下，
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主管会“知其不可而为之”，答应对方自己
做不到的承诺。如果您发现自己常常不好
意思说“不”，请将心比心替对方想一想，
万一到时候做不出来，是不是会造成更严
重的后果？如果您是需求小组，您对该到
货的东西迟迟不见，是不是焦急又恼怒？
您必须对其他的小组负责，就像您希望他
们也能对您要求的工作负责一样。
每当您接到一项请求，要您在产品中加入
某一项功能特色，请先想一想这项工作在
策略上重不重要，如果不，就不要开发
它；至于这个功能特色是否免费、是不是
很酷、竞争对手有没有，都不是重点。特
别是有些整组的功能，它们看起来很重要，
因为它给您一种没有它就不够完整的感觉。
您必须牢记，产品的策略性比完整性重要。
如果您不敢确定这项功能特色是否有策略
上的重要性，只要想一想这项请求的动机，
就可明白大半了。
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第3 章
保持进度
3
Chapter Three
我们都会希望项目按照事先规划好的进程来进行，
但是事实总是无法尽如人愿，有时候项目会有一
点超前，有时候会落后些，但不会与计划差太多。项目的
进行大都是以迂回的方式前进。
即使是进行最顺利的项目，也无法完全按照计划执行。
但是如果您放任项目随意进行，有一天您猛然发现项目脱
轨太远，无法把方向扭过来，剩下的时间也不够，也就是
说，项目完蛋了。项目就像是一枚瞄准月球的火箭，只要
有一点点不够精确，到时候就无法命中目标，差之毫厘，
失之千里，实在不可不慎。所以，绝对不要让项目有一点
点脱轨，不论是多么小的偏差，倘若您没有立即修正错误，
它很快就会愈跑愈远、无法抓回。
聪明的主管懂得这个道理，他们会经常注意项目的进
度，随时修正方向，保持项目不偏离计划进行。本章将介
绍一些很有效的策略，帮助项目保持进度。
高架道路
我一直相信，项目之所以脱轨，主要的原因在于人们
并未认真思考如何使项目保持进度、顺利前进。如果没有
未雨绸缪，只是坐待问题发生，到那时候就太迟了。一个
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月前没有花3 0分钟思考这个问题，现在得浪费几小时或几
天的时间去修正。这就是所谓的“被动式行动” （ w o r k i n g
on reaction），而很多主管都是如此。
解决这种被动式行动的方法，就是化被动为主动，发
掘潜在的问题，并设法避免。以我们在第一章的搬移房子
的比喻来说吧，假定拖车原本缓慢而稳定的行驶，突然在
转角边上动弹不得了，原来是有个高架道路拦住了去路，
这下子只好掉头绕道行驶，结果前方又多了一些电话线，
真是气死人了。本来在地图上看来都是平路，上路了才发
现是这么崎岖，不仅要爬坡，还加上坑洞，怎么办呢？事
先没有勘察好路况，没有准备好应付路况的辅助工具，临
时手忙脚乱不说，还得老天保佑车子别翻了。要是主管用
心做好“向前看”的工作，事先把路铺好，把障碍扫除掉，
这些麻烦都不会发生。
主管不愿意认真地“向前看”，因为不看似乎比较轻
松。您可曾听说过某个主管在面临一个始料未及的障碍时
说：“啊，要是我事先多花点时间想想，就可以避免这件
事了。”以我的经验，很少有主管会这样承认的，反而是
在意外出现时不以为意，他们认为，意外难免发生，很正
常嘛。
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您得驱逐这种被动式的想法，要积极防范意外才行。
有很多方法和技巧可以训练自己“向前看” （ w o r k
proactively），但总结起来不过是一句简单的要诀：
定期暂停手边的工作，然后往前思考，随
时做必要的修正，以避免未来的大障碍。
只要您懂得向前看，要事先避免大障碍并不困难。比
方说， Windows 版的软件完成后，自然得继续开发
Windows NT 版，或是准备一些示范用的软件。这些事看
似小，但是如果不及早做出相应措施，后面的事情就很难
收拾。就好像开车进入山区之前先把油箱加满是一样的道
理，小小的动作可以避免在山区里加不到油而必须跋山涉
水的窘况。
我已有十年以上的习惯，每天花1 0到1 5分钟思考下面
的问题，并且列出答案：
有什么事情是我今天能做，而且可以帮助
项目在未来几个月内顺利进行的？
这是一个十分简单的问题，但是如果主管定期用它来
检讨、思考，必定能想到许多保护项目不受意外打击的妙
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方。请不要把这个问题的答案想得太复杂，事实上，答案
应该简单到能在几分钟之内写完，通常是这样的：
◆ 订购MIPS 和Alpha 处理器的技术手册，以便
Hubie 需要时，随时可得。
◆ 发个e…mail 给Word 的工作部门，提醒他们如果有
任何功能要加在这次的新版里，请在下周一前提出
需求。
◆ 发个e…mail 给负责Graphics 的各位经理，我们需
要的函数库预计在3个星期后用到，确认他们届时
可以交货，没有问题。
没有一件事占掉我很多时间，但是却能省掉我将来可
能面对的麻烦。订购MIPS 的技术手册显然是件小事，但
是手册若是3星期后才送来，万一这中间MIPS 发生了问
题，没有手册，工作就无法继续，那项目就延误下来了。
订购手册要花多少时间，1 0分钟够了吧？现在花1 0分钟让
手册早点有得用，比起急需要用时再花1 0分钟订，再等3
星期，那事情都甭做了。
经常用这种方式思考，您就会想到许多也许会发生的
情况，也许G r a p h i c s小组会晚两周，也许Word 小组不知
道该早点告诉您需求，因为他们以为不急于一时嘛。如果
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没有经常“向前看”，到时候可能突然发现Graphics 小组
延误了。这下可惨了，所有的工作都会因此
