哈佛管理技能培训教程 全集-第384章
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大症”。心脏肥大、扩大必定导致瓣膜开闭不良，这和因心脏机能受损而病倒的例子非常相似。
慢性组织胶合症病例
企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率
骨骼具有支撑身体、裹住内脏并加以保护的机能。尤其是呈现S形的脊椎骨可支撑重
要的五脏器官，然而它的支持力与安定性的基础，就在骨、关节、椎间板、韧带，以及腹肌和背肌的肌力。人类的身体是以脊椎骨为主干而构成，同时全身的骨骼都以脊椎骨为中心，和肌肉成为一体，使人类做各种动作。
企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。该架构是各种单位的编制，为了要彻底执行业务，此编制必须采取最有效率的形态。
此外，骨骼和肌肉成为一体，也可以提高动作的效率，这就如同组织从事促销活动或生产活动是一样的。也就是说先形成组织的架构（骨骼），进而从事业务活动（譬如手脚的活动）。 骨骼病包括骨骼肿大、骨骼生长停滞、骨折、挫伤、脱臼、五十肩、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。可是相当于骨骼病的组织疾病，推测大多是因为组织胶化、僵硬化而发生的。基于这个意义，姑且把组织的疾病称为“慢性组织胶看病”。
组织偏执病
“慢性组织胶着病”最严重的就是对组织的定义有所误解。患这种疾病的人大都认为
既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩。这都是一种偏见。组织是一种管理制度，只不过是实现目的的一种手段而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。
骨骼因为承受不合理的压力，所以才会造成骨折、脱臼、挫伤等，也就是说，因为骨骼无法顺应环境变化才会受伤。“骨折”是骨骼的连续性受外力压迫而中断的状态；“挫伤”是因为使出外力而使骨骼扭伤，同时关节周围的韧带、关节囊被拉长的状态：“脱臼”是由于施加强大的力量，以致韧带、关节囊断裂，更进一步使组成关节的两块骨骼脱节，呈现脱离的状态。
“组织偏执症”也酷似这些症状。如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。
□ 应用动作不适应病
最常见的骨骼病中有一种是“五十肩”。这是四、五十岁的人常见的症状。例如，要把手伸进西装袖子时，肩膀就痛。若置之不理，经过一段时间后，疼痛会不知不觉地痊愈。“五十肩”是因为肩膀关节组织断裂而发炎，致使肌肉发生反射性痉挛而变硬的症状。为什么到了四、五十岁才会发生这种症状呢？据说这是因为精神负担太重，虽然工作意愿与精神十足，肉体上却承受不了过度疲劳所致。“慢性组织胶合症”也会出现同样的症状。譬如说，做起事来虽冲劲十足，只因为身体敏捷性减低，因此引起这种症状，或组织本身呈现这种病变时，都可以称为“理解型行动不随意症”。
骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。由于背脊以及支撑者它的韧带、椎间板、关节囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一个特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿势不正或因为老化而失去平衡时，腰部只要受到一点小刺激，就会疼痛。
在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，却相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”！
□ 事例1 不改革组织而导致业绩一落千丈
中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。 引外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说：“什么？你这个科长是这样当的吗？如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样？没什么话可说了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。”
但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了！就按照你所说的办法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。”
中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动？我们一定要动！只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。”
现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。
不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，
当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。
可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。
于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。
事例2 工作手册反而成了累赘
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机
机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出YS公司的工作手册为例来说明。
YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。这虽然是兼职人员的例子，但也可说是一种“应用动作不适应症”。
第二章哈佛经理弊病诊断（下）
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“
