哈佛管理技能培训教程 全集-第294章

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好能够涵盖下列四项：

（1）复述这次会议的目标。

（2）总结这次会议所取得的成果。

（3）多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。

（4）必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。

在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。

会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：

（1）评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。

（2）责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。

（3）主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。

（4）主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。

第三章哈佛经理会议准备

会务准备

　　主席应如何控制会议以增进其实效？谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制！为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：

　　（1）会议目标的设定；

　　（2）与会者的选择；

　　（3）会议时间的选择；

　　（4）会议地点的选择；

　　（5）会议场地的布置；

　　（6）议程的指定；

　　（7）会议通知的派发；

　　（8）开会前的最后审查。

会议目标的设定

　　决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：

　　1。会议目标必须用书面列明

　　许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。

　　2。会议目标必须切合实际

　　所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。

　　3。会议目标必须具体而且可以衡量

　　含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5％降低至3％”，则上述缺点将不复存在。

　　4。会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”

　　“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。

　　

与会人员的选择

　

会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀请下列两类人士与会：

　　1。对实现会议目标有潜在贡献的人

　　会议既然是以目标的实现为导向，因此主席在决定与会者人选之际所应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会议。

　　2。能够因参与会议而获得好处的人

　　让这些人参与会议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而只在会议之后，将开会的结果通知他们。

　　主席对于难以分辩是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。

　　需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：

　　（1）会议的成本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。

　　（2）在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将随之减少。

　　（3）与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与会者只有3个人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。

一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5～7人。因为在这样的人数下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与会人数甚多，譬如多至20人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方式，处理各种议案。

一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，没有兴趣的出席者会造成妨碍。

要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目的。

为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能认为是当然的，也不能假定其个人目的和公司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定的会议目标。

要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什么参加。下面是请你考虑的一些因素：

（1）参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果？

（2）这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能有所贡献？

（3）这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的议题或人物是否有特殊关系（例如代表某一特殊利益的小组）？

（4）级别或地位是否适合于这个小组？（下级职员和他们的上司在一起参加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。）

（5）假如要做决议，这个人是否能做（他不应是一个从属的人，这种人可能缺乏完整的全面知识和适当的权威）？（6）他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定？

（7）为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用？

（8）他的才能或职责是否与其他与会者重复？

（9）由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效？

（10）是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不是人在心不在？

出席人应当提前了解的事项

　

1交通

（1）谁预定飞机票？是个人，还是公司？

（2）如果人们自己预定，他们找谁？是否用一个负责人的姓名，以便电话接线员一听就知道？

（3）他们应计划在什么时候到达？

（4）预定飞机票何时截止？

（5）从飞机场到会议场所是否提供交通工具？谁提供？

（6）如果不提供交通工具，个人如何自行安排交通？

2会议场所——要几人同住一室吗？

（1）如果是这样，能否挑选室友？还是和生人同住，以便人人都能多结识一些朋友？

（2）人们能否指定禁止吸烟的房间（许多场所现有此种房间）或不吸烟的室友？

（3）有无健身俱乐部？游泳池？高尔夫球场或网球场？其它娱乐设施？

（4）人们是否须自备体育用具？

3衣服

（1）会议场所设施在门厅和餐室是否有衣着规定？

（2）公司管理部门要求会议期间何种程度地遵守礼节或不拘礼节？

（3）娱乐活动，有精致装饰的宴会或宴会是否需要特别衣着？

4会议

（1）人们是否应当携带卷宗或顾客记录？

（2）会前是否有须完成的任务？

会议时间的选择

主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，此即能令自己获取充分准备以及方便自己作息的时间。这种作法并不表示主席是一位自我中心的人，因为主席既然是会议成败所系的关键性人物，在选择会议时间时，自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。

会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷：

（1）与会者无法对会后的工作预作规划。

2）会议的效率势必降低，因为既然没有终止的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切地把握结束时间

但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。

为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的�