哈佛管理技能培训教程 全集-第167章
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一些不必要的中间环节。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化作出及时应变决策，使杜邦与消费者更近了。
另一方面，改革奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效果挂钩，利益机制更直接。并收购了英国帝国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。
5大胆风险经营
在市场经济的运行过程中，机遇往往是伴着风险而来，危机与风险的背后就是成功与效益，关键在于企业家是否具备风险精神和抓住机遇、奋力开拓的能力。
通用电器公司现在在世界各国均有分支机构，其子公司遍及全球。然而，这家公司在刚进行跨国经营之时，面对各地政治、经济与地区风俗习惯的不同与挑战，前景变幻莫测。公司总裁认为风险与机遇同在，没有风险经营的胆略，没有危机意识，就不可能开拓国际市场。如今，这家公司是世界各地子公司最多、国际经营最优的世界最大企业，年销售额高达64亿美元。
□日本的“无缺点管理”
在日本，企业对生产中强调和充分体现危机管理的“无缺点管理”感兴趣。丰田公司的一位高级管理人员说：“我们不应使用全面质量管理，因为这种管理充其量只能让缺点减至10％。如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这是生产与用户之间的最大危机，而推行无缺点管理则会消除这种现象。”现在，领先的日本公司逐渐由全面质量管理转向无缺点管理，这在世界上是一个生产管理的创造。这种管理方法比美国领先15年以上。
“自报家丑”的妙用
知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，请大家试想一下，如果整个人类都满
足现状的话，社会还能发展和进步吗？不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是危机意识。对企业来说，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。因此，如果企业不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成企业生存发展的危机。然而，企业面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即企业决策者和全体员工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。本节试图从企业内部危机管理的一些实例谈起，供读者参考。
1揭自己的短
“多米诺皮扎饼公司”在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼。希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现象。
2暂居第二
ABC租车公司，为了赶超居租车业第一的哈兹租车公司，曾经采取了“广泛宣传自己还是第二”的战略。
该公司花了一大笔经费，在报纸上刊登这样的广告：“到目前为止，我们还处于第二位。所以，平时无不倾注全力，为顾客提供最好的服务！”这种战略，一方面是使本公司员工意识到不足之处，激励他们努力改进，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司业绩节节上升。
这个战略的成功，也是因为他们堂堂地表明为顾客提供最好服务的理由是：“到目前为止，还处行业中的第二位”。顾客一想，没错，因为还是第二，当然会致力于最好的服务。
□文化激励的“革命”——Z理论
威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特——帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。
“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。
1“Z理论”的第一课——信任
威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。
2“Z理论”的第二课——微妙性
大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。
3“Z理论”的第三课——亲密性
日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，威廉·大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”
□美、日领导方式比较——成功企业的“七个S”
《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》一书的作者认为，美国企业的传统管理模式是一种3S模式。这种模式中具有决定性意义的管理要素有3个，即生产经营战略目标、组织结构和制度。如果一个企业具有适宜的战略目标、适宜的组织结构和严格的规章制度，它就会常胜不败、经久不衰，3S管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义、契约主义、能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。
相对于美国的3S管理模式而言，日本则采取7S的管理模式，即除了战略目标，组织结构和制度3个硬S以外，日本更注重人员、作风、技能和最高目标4个软S。日本企业的管理模式使3个硬件和4个软件有机地结合在一起，因而使日本企业管理更具有人文色彩、充满活力。
□文化激励
企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从本世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。面对着日本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞？日本经济成功的奥秘在哪里？美国能否仿效日本的作法？反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人之长，补自己之短，此外别无良策。
80年代初，美国人惊喜地发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而著称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念，价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业界逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更符合人性、“更符合人情”。
□从硬到弱——软文化
企业文化论产生于美国，它作为一种新的管理理论和方法，是美国传统管理理论和方法的继续和发展，它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。企业文化的共同特点是注重软件的文化激励，即高度重视人的因素，精神因素和价值因素在企业管理中的作用。
（1）从忽视人到尊重人，重视人的价值，发挥广大职工的积极作用。
许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键，著名的IBM公司总裁小托马斯·沃森曾经说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。
①企业决策方式的变化。
在美国企业中，企业的管理者过去只考虑个人意见，很少征求同僚或下属的意见。这种决策方式有其果断、快速和高效的优点，但往往会出现上下不协调、政策难贯彻的缺憾。在日本企业集体决策的启发下，不少美国企业家逐步认识到，这种独断的决策方式容易造成个人独裁、领导与工人缺乏感情交流，以及职工与企业主的对立。于是，他们改变决策方式，重视职工的民主参与，把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。
②领导与职工关系的变化。
传统的美国企业里，雇主与雇员是纯粹的契约关系，雇佣关系，老板把工人仅仅看作是机器的附属物、经济人和获取利润的工具。因此，老板与工人之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些成功的美国企业，受日本成功经验的启发，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。如IBM公司每年投入6亿美元费用对职工进行培训，为了解决职工的后顾之忧，他们还为职工修建了日托中心、廉价食堂、学校等服务部门，有些美国企业为了改善劳资关系，增加亲近感，改变过去“老板”、“雇员”的称谓，而改称“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之类。
（2）从着重依靠制度管理过渡到重视文化建设，重视管理哲学。
传统的美国企业管理模式只注意战略、结构、制度3个“硬S”而忽视人员、技能、作风价值4个“软S”，这种过分强调制度，量化的刚性管理模式，容易造成人与人之间关系的冷漠，形成单纯契约关系；它使企业管理者目光短浅、见物不见人，只重视经济指标，忽视思想文化建设，为了短期利益而不惜牺牲或抛弃长远打算，它使企业与社会脱离，使企业成为单纯的盈利场所。
利润不是唯一的目的
长期以来，美国企业�
