创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第34章
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事业部为各事业部提供革新的财务计划等等。
好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。照明事业部负责人卡尔霍恩对此颇有同感。“在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。”
通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。该事业部的负责人花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。
该部负责人说：“在集团中处于中游的位置将是使人沮丧的。继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进、提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。”
通用雇员调查显示，87％的人认为他们的主意很重要，如果20年前，这个数字可能仅为5％。韦尔奇很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。
1997年夏，通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验。那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每一个人都在努力去寻找更好的办法，那么它就能够自我完善。
到20世纪90年代后期，韦尔奇所倡导的学习精神已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用电气本身。因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用电气大量借鉴并得益于其他公司的好主意。尤其令韦尔奇得意和自豪的是，通用电气的质量计划不是自己发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它，而后通用电气才根据自身的实际情况学习运用的。
韦尔奇在1997年夏天说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从摩托罗拉或其他什么地方那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如果这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。”
有人认为通用电气的成就主要依赖于它独特的企业文化，尤其是杰克·韦尔奇所全力推动的学习气氛。梅里尔·林奇的两位分析师，第一副总裁珍妮·D·特里尔和助理副总裁卡罗尔·萨巴格写到：
“我们认为通用电气是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业——发电、医疗器械和飞机发动机——也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的浪潮能推动整个通用前进。
英特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而，通用，不管是在好日子还是坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于经营管理艺术了……像16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带来了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的经营管理艺术总能使它有所发展。公司可能像又大又老的古木，但通用的经营管理绝不是这样。”
分析师们整理出来的这些东西也可称之为杰克·韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的经营管理艺术”就是由杰克·韦尔奇创造的。
的确如此，学习型企业文化使杰克·韦尔奇及其通用电气走向令人瞩目的成功。因此，我们完全可以这样说，没有通用电气在全公司范围内传播其智慧和价值的学习氛围，也许就永远没有杰克·韦尔奇传奇般的成功。
精典案例解读：美国理梅工程公司——机械行业中的“凯迪拉克”
要想在企业中形成一种浓厚的学习气氛，必须强调对员工的训练。的确如此，“训练”是20世纪90年代美国企业界的流行用语之一。对训练员工的重要性，美国理梅工程公司（Remmele Engineering）人力资源处长麦克·贝斯这样说：“要经营企业，我们必须有意识地、持续不断地质疑自己是否已提供足够的训练给员工。员工是否具备足够的技能将影响到公司的企业宗旨和策略。我们需要不断提醒自己，我们所从事的是知识密集产业，因此我们于员工技能上做投资，就如同我们投资于资本设备一样。”
那么训练必要吗？它代表什么？这只是一时的流行，还是有持久的实质意义？
宏观而言，训练对于企业的成长非常有益！由于美国经济越来越依赖知识，因此将有越来越多的企业运用新知识和新方法来创造价值，教育和训练员工也将变得重要起来。
据美国制造业联合协会的一项调查，当时美国大部分公司的员工，都是在敷衍工作，只求及格，因此，公司只能获得员工60％的工作效率，幸运一点的，也许可以获得员工80％至90％的工作效率。如果只要投资一点点训练费用，就可以提升员工效率，那又何乐而不为呢？杰克·韦尔奇认为，在竞争日趋激烈的全球市场上，员工只发挥60％或者90％的潜能，是无法致胜的，惟有让员工百分之分发挥潜能，才能真正成为业界霸主。
遗憾的是，大部分的企业都没有具备佛雷德·理梅——一位德裔工具及模具制造商——所具有的长远眼光：“就像好的工具一样，工匠也需要用心栽培。”理梅的用心，不仅造就出全美最佳的实习计划之一，而且还带来企业的巨大成功。
1960年，位于圣保罗的理梅工程公司做了一个公司未来发展的评估调查，结果发现，公司持续成长的最大障碍，竟然是无法找到足够技能的员工。因此，公司开始从事正式并且大规模的员工训练。
理梅这样说：“如果技能不足的员工将成为公司成长的限制，那么就让我们自己来帮助他们成长。”于是，理梅公司从1968年开始实施员工实习制度，并将实习制度作为整个员工培训制度的重要一环。
为了找到适当的实习人员，理梅1973年在公司外成立了自己的训练中心。这个中心运作了将近11年，在这11年中，公司决定依靠正规的职业学校来供应实习人员。鼎盛时期，理梅共有70名机械专业实习工，是明尼苏达州的最高纪录。
现在，所有参加公司正式实习制度的人，都是二年机械职业学校的毕业生。而且，依人力资源处长麦克·贝斯所强调的：“我们在雇用人才方面是很挑剔的。”他们对侯选人测试各种技能，进行面谈，并在决定人选前带他们参观各种设备。对贝斯而言，挑剔的理由很简单：“如果我们持续雇用好的员工，两件事将会发生：理梅将持续成功，而员工也会成功。这不是零和的结果，而是双赢的局面。”最后几年来，理梅工程公司每年都挑选近20名幸运的人选。
这个制度推动着整个公司的人。在1990年初，理梅查觉应该在不同事业部门提供不同种类的技能训练，因此又重新调整了实习制度，使实习制度在理梅公司的五个工厂各实习一段相同的时间，前后共需二至四年。
理梅所实施的训练非常严格。钻孔专家需要6000小时的训练；师傅级的工人及精密的工具制造工人，各需要8000～10000小时的训练，这都需要很多的时间和金钱的支出。因此，马上就有人提出质疑：为什么要花这么多时间与金钱来训练这些随时都会离职的人员呢？
理梅的观点是，首先他们不会失去很多人员。实习后留职率达90％以上，这说明此项制度的品质。贝斯又说：“我们会担心他们跑到竞争者那里工作吗？不会的，如果他们真想这么做，那就这么做吧。就像有的实习生也可能在明天就被货车撞死，这样就代表投资回收率不佳吗？其实我们也是有投资要领的。”
不过，训练一个员工长达四年的成本又如何呢？董事长比尔·梭尔说道：“长期而言，实习制度不会增加成本。我们可以发现员工实习一年后，成本就可以收回，因为他们的工作成果更好。”
一般机械部门的副总裁汤姆·多力杰对实习制度的最终价值作了如下的结论：“当员工经历了实习制度后，他们学会了训练就是生活方式。”
1988年，理梅开始推展另一个训练制度——将训练工作与重点工厂的新作法结合起来。公司决定，生产部门必须重组为重点工厂，他们希望自我管理团队能自行负起责任，以推动工作团队制度。这种自我负责的形态，需要很多技能，因此需要训练。所需要的技能涵盖范围相当广，例如测量、计算等技术性技能，还有各团体间、客户间、与供应商间等人际交往技能等。
理梅认为，这个计划能否成功的关键，就在于员工是否一开始就参与。前任人力资源处长表示：“我们会考虑员工的意见，我们了解他们对公司的投资，我们的使命在成为最好的企业，而员工从一开始就知道这些观念。”
训练是必修课与自选课的组合。重点工厂的每个人都必须在工作时间内修完八门主要课程。这些课程大约需要花费90～100小时才能完成，课程内容主要在建立一些基本技能。对主管而言，他们尚需面临一些挑战，因为对一些员工来说，若想藉此课程而达到对工作有所帮助的程度，尚须基本数学及基本生产管理。这些课程是工作之余提供的，但公司发觉对员工的帮助很大。
那么员工会不会不去上这些基础课程，甚至造成员工程度差距拉大呢？麦克·贝斯对此疑问有一个最简单的回答——信任他们。亚当·鲍林在担任第三十号工厂经理时，就曾证明信任的功效。当三十号工厂引进重点工厂概念时，公司就对员工简介完成工作的必备程度，然后举办熟练度测试。虽然公司并未强制员工一定参加，但结果却是，应该参加测试的人全都参加了。而且他们都参加工作所需的数学训练。以下就是参加数学实习课程员工的最典型评论：“数学课程对我非常有用，当我从事统计制程控制和制图时，我能真正了解自己在做什么，不再害怕数学方程式。”
这段评论说明了这种信任关系的结果。“在这里，我们拥有高度支持的文化，员工都了解，而且因训练而成长卓壮。每当我开办限制10人或15人参加的训练班时，通常会获得一排长龙的等待名单，他们都非常有学习的热诚。”
理梅对训练员工的完全投入，可以从下列数字得知。公司每年花费的训练经费等于员工薪资总数3．3％，高于当时全美平均数的二倍。生产工人参加各种训练（实习、在职培训和教室上课）的时间大约占所有工作时间的25％。
麦克·贝斯认为，训练并不能视为改革的主要发动器，这个角色应该由经理人
