第五单元哈佛经理领导权力-第19章
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明确职责范围,不能仅停留在行文规定上,甚至把文字贴在墙上,而要研究出若干办法,制定实施细则,根据已有的经验,定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外,明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作,正职与副职的工作,特别是基层领导与其下属的工作,有些不是那么泾渭分明的,这就更需要明确职责范围,各司其职,各持其权,各负其责。
□进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外,还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导,这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统,都作为系统而存在,都有层次结构,它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转是层次性决定的,同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时,才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作,对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,主动地经常请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩,见难就退,见险就躲,推诿拖拉,矛盾上交;也不能固执己见,各行其事,属于上级决定的问题,擅自作主,独往独来。对下属的〃越权〃,尤其是对有意的〃越权〃,应提高到目无组织、目无领导,闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样,下属对自己的〃越权〃才会引起警觉。
□为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上,在给下级部署任务、提出要求的同时,要深入基层,为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务,支持、鼓励、指导、帮助下属,关心、爱护下属,为下属排忧解难,及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属,不接近群众,高高在上,门难进、脸难看、事难办,就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。
十二、纠正下属〃越权〃的方法与艺术
一经发生下属〃越权〃现象,要积极慎重地根据不同情况,采取不同方法加以纠正。
□先表扬后批评
对下属〃越权〃,要作具体分析,不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃,是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性,想工作之所想、急工作之所急,不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任,推一推、动一动,工作稍有难度就推给主管领导相比,这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属,抱着〃多一事不如少一事〃的处世哲学,能推则推,能靠则靠,能拖则拖,能等则等,能舍则舍,得过且过,份内的事都不去干,有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级,应该又表扬又批评,先表扬后批评,肯定其积极性,指出〃越权〃的危害,以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究,指出不〃越权〃而又把事情办得更好的方法。这样,下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动,才能领悟到应该发扬什么,克服什么。
□维持现状,下不为例
哈佛经理对下属〃越权〃产生的和将产生的效应,也要作具体分析。有时,下属〃越权〃决定或处理的问题,可能和主管领导的思路、决策是相吻合的,是正确的,有的地方干得更漂亮,成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样,也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与哈佛经理的正确决策有一定差距,在成果的取得上要受一定影响,存在某些损失,但仍是正效应,无损大局。这样的情况也要维持现状,继续下去,在进行过程中,尽量使其向更好的方向转化,取得更大的成绩。
□因势利导,纠正错误
有时下级〃越权〃,对问题的决定或处理本身就是错误的,已经或正在产生负效应。这时,哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正,〃亡羊补牢〃,力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训,认清〃越权〃的危害。
十三、防止和克服自己〃越权〃的方法与艺术
各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制,防止和纠正自己〃越权〃,是避免〃越权〃现象的根本。对这个问题,哈佛经理应该提高认识,采取措施。
□与〃越权〃有关的问题
哈佛经理除了认识〃越权〃的危害以外,要认清与〃越权〃有关的几个问题。
1。疑人不用与用人不疑
哈佛经理对下属〃越权〃,和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任,主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用,用人不疑。对没有考察了解清楚的干部,对政治上不可靠,品行不端正,能力上不能胜任的干部,不能草率使用。一旦使用的干部,只要没发生原则性变化,就要充分信任,放手让其工作,鼓励其大胆干,在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差,能力较弱,哈佛经理就要督促检查、帮助指导,促使下属去努力工作,在实践中锻炼提高,宁肯〃鞭打慢牛〃,也不能〃卸套不用〃,自己去干。
2。自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上〃越权〃,还有一个认识问题,就是把自己看得过高,把别人看得过低,总觉得自己行、别人不行,总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理,必须正确对待自己,正确对待别人。要以宽容的心理待人,不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为,略有不符,就在心理上产生反感,对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求,尤其受到哈佛经理的嫌弃,那么,在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理,能见人之长,更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识,就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度,越权干预事务。其实,自恃高明,并不一定高明,〃越权〃本身就是一种不高明的做法。3。关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下〃越权〃,是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切,甚至友谊深厚。关系密切,友谊深厚,是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处,办起事来深一点浅一点,容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是,绝不能因此发生角色变异,相互〃越权〃,上级当下级的家,下级主上级的事。这样既无上级的威严,也无下级的效应,工作不会有高效率。再说,你也只能与个别哈佛经理关系密切,因此而〃越权〃,更会引起其他领导人和群众的逆反心理,把事情办糟。因此,关系密切,也要各负专责,照章理政。
□提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己〃越权〃,唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1。克服权力欲
封建权力欲意识,在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手,便可主宰一切,有了权力,就有了权威、权势,就可为所欲为,独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身,主观、专断、个人说了算,建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2。增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长,在老人面前是晚辈;上讲台是先生,坐台下听是学生;看电视是观众,买东西是顾客;在上级面前是下级,在下级面前是领导。任何哈佛经理,〃上朝理政〃是领导,权限以外是普通工作人员,在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己,才有自知之明,才能把自己放到适当的位置,在不同场合,对不同事情扮演不同的角色。
3。在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力,都是上下有限,左右有度的,有个范围,不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限,不要越过,应该在权力范围内行事。有的哈佛经理,为了防止和克服自己〃越权〃,对自己提出克服〃四过〃(对人对事要求过严、过高、过细、过急);坚持〃四少〃(对微观工作少听、少问、少说、少做);做到〃四不〃(对人对事不急、不躁、不气、不恼);运用〃四法〃(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。这样,就会心平气和、胸有成竹,高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外,哈佛经理还要安排好自己的工作日程,按部就班地工作。这可以克服工作的随意性,防止〃越权〃。
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理,即使是才智超群的人,也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位,或者由于工作头绪太多而忙不过来,或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生,哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去,由他人代为行使部分职能,从而保持自己的旺盛精力,使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。
由此可见,所谓哈佛经理的权力转移,就是哈佛经理根据工作实际的需要,将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力,有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。
一、权力转移的必要性
哈佛经理的权力转移,不是哪个人的异想天开或一时冲动,而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□ 权力转移是调动下属积极性的客观需要
众所周知,下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度,它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性,领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。
精神动力法,包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理,要善于把二者结合起来使用。权力转移,就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理,特别是授权等方式,将哈佛经理手中的部分权力转移给下