百年老店是怎样炼成的-第38章
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长寿篇在竞争中持续发展
可持续发展的基石
有人企图寻找一种特性，一种使企业长寿的特性，但是结果令人失望。将若干个百年企业的闪光点一一列出，发现大相径庭，技术、人才、营销、创新、企业文化等等管理要素都可能是某个企业最突出的闪光点。这是否意味着寻找百年企业的共性是件没有意义的事？当众多的闪光点闯入眼帘时，我们也曾疑惑，很多企业依靠不同的优势不是一样都长命百岁？难道只要有闪光点就可长寿，而根本不用管这个闪光点是什么？
不同的闪光点一样可以实现长寿，这只是问题表象，再进一步分析可以发现，百年企业仍然有着共性。就像看武林大会，不能说使剑的比使刀的强、使枪的比使箭的行，评价高手不能根据他手中的武器，而要看他杀敌的本领。武林高手的共同特征不是用什么样的武器，而是他们都能根据武器的特点把武器用好。百年企业也一样，他们的闪光点虽然不同，但他们都能利用这些闪光点实现可持续发展，因为他们将这些闪光点提炼成了企业的核心能力。
最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel），他们于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。
在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”（Langlois，N·R）、“特殊能力论”（Selznick）、“核心能力论”（Foss，N·J）、“激励能力论”（Teece）和“企业能力基础论”（Hamel，G．andHeene，A．）等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”
虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用petence和Capability互换，根据它们的常用意思，将petence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。
企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（CoreCapabilityofIndustry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力（CoreCapabilityofStrategicGroup），是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其他企业的特征，在战略板块竞争中起着主导作用。如果企业具有可与其他企业相区分的核心能力，就很容易脱颖而出。但是，除去行业领先者和板块领先者后，还有更庞大的企业队伍，那是不是这些企业就没有核心能力可言？不，每个企业都有自己的优势能力，也许这种优势能力落后于其他企业，但只要这种能力在企业内是较优的、关键的，那这种能力就是该企业的核心能力。就像动物的大脑，人和驴都有自己的大脑，并且都是由大脑控制思维和活动，只是他们的大脑有区别。人的大脑高级，他能知道地球围着太阳转的原因；驴的大脑低级，它能知道它为什么围着磨转就已了不起。在这儿，我并不是要否认一般企业核心能力的作用，相反，要肯定核心能力对企业发展的决定性作用。但是，为什么百年企业的核心能力可以让其长寿，而一般企业的核心能力只能获得短暂的发展，甚至当两种企业用同一种管理因素作核心能力时，还会产生如此大的差距。这就说明，他们的核心能力有区别。
许多企业凭借核心能力在市场上辉煌一时，但是没有多久，由于没有跟上市场的变化，而企业最终销声匿迹。市场是动态发展的，不断有市场机会产生，也不断有市场机会消失。如果企业具有市场机会能力（MarketOpportunityCapability），即适应市场新机会的相关能力，便可利用机会获得发展。如果企业的行业核心能力或板块核心能力与市场机会能力相匹配，通过进一步培育，便可获得适应市场情形的核心能力。如果企业核心能力与市场机会能力不一致，企业便应调整核心能力以适应新的发展，否则核心能力的优势作用迟早会完全消失。市场机会能力是企业应具备的适应市场新机会的能力，只有具备这项能力，才能在变动的环境中持续不断地发展。百年企业从来不满足于已有的核心能力，而是不断地寻找环境变化带来的市场机会，弥补企业原有的竞争力，提升新的竞争力，培育出与市场发展相适应的核心能力，使企业获得长期持续发展。
根据市场发展的态势，企业可以采取市场引导、市场适应、市场同步跟踪三种战略手段。市场引导是以提高技术层次、长期保持质量水平来引导市场的战略管理方式；市场适应是监测环境变化，随机应变地满足市场需要；市场同步跟踪以现有市场发展水平为基准，与竞争者同步发展。三种战略各有特色，市场引导是以技术保障质量，市场适应根据市场变化快速调整，市场同步跟踪是以模仿为基础。企业一般有采用某种战略的趋势，但是不可能完全依靠某一种战略，否则反而会被形式束缚。战略仅仅是手段，目的是跟上市场发展，认清这一点就不难理解为什么百年企业在漫长的发展中采用了多种战略。
百年企业不只是通过核心能力在市场上立足，更是通过核心能力实现持续发展。毫无疑问，核心能力是百年企业持续发展的基石。
长寿篇当代竞争趋势（1）
在市场经济中，企业生存的第一法则是参与竞争，只要企业存在，就不可避免地参与竞争。没有一个企业可以回避竞争而存在，市场上的直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、供应商、客户都是企业的竞争者，特别是直接竞争者，他的威胁最重要、最明显、最巨大，所以也是最受关注的竞争者。只有超越对手才能获得市场，企业必须具有某种或某些竞争优势，才能在抗争中获胜。企业中最可靠、最易发展、最持久的是竞争优势，一般是由企业的核心能力发展而来，所以企业倍加关心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成长和运用都离不开环境，只有与环境吻合，才是适合企业持续发展的核心能力。所以在关注核心能力前，应该先关注竞争环境。今天，全球的竞争环境发生了变化，出现了一些新的趋势，对企业核心能力提出了新的要求。
竞争出现国际化趋势。经济全球化要求各国降低直至取消贸易壁垒，使国与国之间的贸易更加频繁、更加容易；科学技术的飞速发展，要求国与国之间更加密切、更加专业地合作。现在，没有一个国家可以完全封闭，拒绝与外界发生联系，否则必将被整个世界抛弃。事实上，任何一个国家的任何一个企业都不可避免地参与了国际竞争。有的企业为了寻找更广阔的发展空间，主动地走向国际市场，在全世界范围内寻求发展机遇；有的企业由于某些原因更趋于留在国内发展，但是它也无法回避外来企业的挑战，不得不被动地与国际企业竞争。无论是主动的还是被动的，无论是在国内还是在国外，企业在一定程度上都参与了国际竞争。只要政府不强制规定，任何一个市场都不再是孤立的市场，而是暴露在全世界的市场。只要这个市场存在商机，就会不分国界地吸引企业进入。竞争的范围逐渐扩大，已出现了国际化竞争的趋势。
竞争出现信息化趋势。随着信息技术的飞速发展，企业开始广泛应用信息技术，从产品的设计到售后服务，都可借助信息技术实现分工协作。信息技术的应用促使企业向扁平型组织结构发展，分布在各地的员工可以通过电子邮件、局域网、互联网等进行沟通和合作。信息技术的应用降低了沟通成本、加快了沟通速度，通过网络实现了信息共享，通过电子商务扩大了商务范围。管理信息系统不再仅仅是信息技术专业人员的工作，而是关系到全体员工的工作。这些新的变化必然影响着企业的竞争活动，首先，通过信息技术实现更广泛、更专业、更迅速的合作，企业可以借助外部资源增强自己的竞争力。其次，信息技术可以促进内部的沟通和合作，有利于协调内部力量，形成更强大的合力。再次，信息可以降低不确定性，减少风险，信息共享可以成倍地减少竞争风险。第四，电子商务的兴起扩大了竞争的手段，很多企业已开始利用网络交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技术在竞争中变得越来越重要，谁能更好地利用信息技术，谁就获得了竞争优势。
竞争出现知识化趋势。知识在企业运营中的作用越来越重要，知识管理渐渐兴起，并且知识管理已成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。只有拥有更多更有用的知识，企业才能站在较高的起点上看问题；只有更有效地运用知识，才能充分地发挥知识的作用。所以，企业都在竞相提高知识管理水平，希望通过知识增加竞争力。企业间的竞�
