潘石屹永远不做大多数-第2章
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1996年潘石屹又注册成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，着手开发二锅头酒厂这块土地，即现代城。
老搭档邓智仁在玫瑰园败北以后，再度同潘石屹联手，共同开发现代城。这时候的潘石屹已经不是当年那个不懂房地产开发的潘石屹了，对邓智仁的谋画不一定什么都同意。在定价等经营方面的严重分歧导致两人最终分手。
邓智仁离开现代城以后，利用高额报酬的诱惑和潘石屹实行“末位淘汰”给销售员带来的压力，同现代城对面的第一商城联手导演了震惊业内的挖人事件，企图将现代城置于死地。
出乎所有人的料想，潘石屹临危机变，成功处理了危机，并借挖人事件使现代城在一夜之间成了京东名盘，销售速度一日千里。这件事成了潘石屹走向成功和辉煌的转折点。
第一部分纯粹的商人·规则破坏者·争议人物
“我是一个纯粹的商人。”潘石屹曾经对媒体说：“不管做什么行业，只要纯粹就好了，人就怕不纯粹。”
潘石屹所谓的“纯粹商人”首先可以理解为目的明确。他做事方式简单直接而有效，所有不必要的中间环节都被取消。在他看来，商场上没有什么固定的规则，只有一个目的，那就是赚钱。潘石屹曾经说，不赚钱的商人是不道德的。不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上交利税，不能给客户带来实惠。
为了赚钱，他可以打破所有的规矩套子。在产品设计方面，当别人都在做毛坯房的时候，他最先想到做精装修房，当别人都在按照规定做面积多大窗台多高的普通住宅的时候，他做了活动组合空间、落地大玻璃的SOHO。拿他的话说：“别人制造黑白电视时，我们能不能想办法生产带色彩的；当别人都生产彩电时，我们能不能设计出遥控的。”在营销方面，当大家都希望通过霸王条款要求消费者只许买进不许退出时，他最先推出“无理由退房”，后来还加上10％的年息回报。
他也是国内最早一批启用房地产代理公司并通过广告宣传进行市场宣传的企业家。在做万通新世界广场的时候，他就同来自香港的利达行合作，委托其代理销售；同时在《人民日报》海外版、《文汇报》和《大公报》上都打整版广告。在当时中国的房地产企业还不打广告的时候，这种方法就像平常不吃药的人第一次吃感冒药一样，效果立竿见影。
在潘石屹看来，所谓跳出去或者破坏规则实际上就是冲着一个既定目标的创新。他认为，创新就像大雾天开汽车，是要冒很大的风险的。但是话说回来，尽管相对来说承担的风险比较大，但你却是走在前面的第一辆车。
潘石屹不仅仅埋头于房地产，他兴趣广泛，在工作之余还喜欢摄影、读书、写作、参禅、研究易经。难怪有人开玩笑说潘石屹是房地产开发商里拍照片最多的，是摄影师里最会参禅打座的，也是参禅人群里盖房子最多的。
熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度。这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司，除了人事行政部不时发出强调着装等无关紧要问题的通知，公司没多少人知道这个公司有什么成文的规章制度，如果说规章制度是为保证完成工作而制定的话，那么工作任务就是这个公司的规章制度。公司从上到下就一句话：我只要结果。
有人说看一个国家经济是否发达，人民生活是否安泰，第一要看女孩子的裙子有多长，第二要看老百姓对国家领导人有多了解。女孩子的裙子越短，说明这个国家经济越强大，人民生活越富足，越有闲情逸致“臭美”。而普通老百姓对领导人的情况越糊涂，越漠不关心，同样说明经济发达，社会安定。如果大家天天都关心谁上去了谁下来了，这个国家就不算富庶，国不泰则民不安。近两年的国际时政也能说明问题，伊拉克和巴以等国受到全世界的关注，不是因为其富庶，而是因为那里连年的战争。
这个比喻大了点，但这是潘石屹治理公司的灵感所在。
在公众的眼里，潘石屹是个特立独行的“争议人物”，而他具有“争议”性的最主要因素却是原自于同一件事情——挖人事件。
挖人事件是潘石屹与邓智仁私人恩怨最夸张的体现，同样，通过邓智仁的口，潘石屹成了“北京最虚伪的人”。
实际上，这句话的根源不过是两人关系正常时的一次闲聊。当时潘石屹不经意表达了自己对于金钱的看法，说人活着除了赚钱，还有别的目的。也许是出于文化的差异，邓智仁马上说：“你太虚伪了，做了这么大的项目，赚了这么多钱，以后还要做更大的项目。赚钱就赚钱，还有比你更虚伪的人吗？”
过了这么几年，大家都忘记了背后的故事，但潘石屹却依然是个“有争议的人”。潘石屹无所谓，面对不带理由的指责，潘石屹并不是毫不在意，但是，他总是说：“一个人要想做点事，你就应该能够抗拒周围噪音的干扰，要按照自己的意愿去做事情，别人的干预会把你的直觉和创造力破坏掉。如果什么事情你都在乎，你就什么事情都做不成。”
第一部分“三无”公司的无为之治
有一次潘石屹同美国投资银行的几位客人闲聊，当客人问他如何看待北京的房地产公司普遍存在管理混乱问题时，潘石屹说：“孔子讲，‘治大国如烹小鲜’，就是说治理一个国家就跟做一条小鱼一样简单。北京的许多房地产发展商动不动就谈公司管理，但他们一个个都忙得焦头烂额的，见人就抱怨他们一天工作多少个小时，我看他们实际上都是烹小鲜如治大国。”
那么潘石屹是如何管理自己的公司和项目的呢？
谁都想象不到，一直努力挣钱的潘石屹心目中最理想的公司是个“三无公司”：无债务、无土地储备、无固定资产。
潘石屹希望把公司做成“液态的”，甚至“气态的”。所谓液态公司是相对于市场环境而言的，只有公司成了液态的，才能在市场变成“方形”的时候立即适应进去同时变成方形，而在市场变为“圆形”的时候同样变成圆形充满进去，避免公司在市场变化时不能及时适应而遭淘汰。原因最简单，公司只能去适应市场，不能让市场去适应公司。
“气态”公司就像一些国际知名品牌公司，第一没有设备，第二不储存原材料，有的只是一个牌子和部分管理人员。这些公司雇用最好的设计公司设计产品，然后找到最价廉最高质量的加工厂商去生产，在原材料方面只提供标准，而由生产厂商去储存或采购，生产完成以后找公关公司去做宣传，然后卖给批发商和零售商。在整个生产过程中，这种公司几乎从不亲自现身，但他们却能把世界上最优势的资源整合利用起来为自己工作，最终创造出巨大的价值。
房地产发展商最适合做这种“气态”公司。他们可以找世界上最好的设计师，找中国最踏实最廉价的建设者，买到市场上最适合的原材料，然后加工成最适合某一人群的房子，再找最好的推广公司和销售代理公司卖出去，赚取最大的利润。
相对于“气态”公司这个目标，潘石屹的SOHO中国有限公司还只能算是个比较粘稠的半液态公司。因为这个公司还有一个公司所必需的“五脏六腑”（公司部门）和来自世界不同地区的员工，还有属于固定资产范围内的办公用品和办公空间。
由于许多人对潘石屹的公司组织构架和管理模式特别感兴趣，因此这里不妨从公司的各个部门说起。
土地是房地产开发的根本要件，土地本身的“位置”属性也是房地产项目在市场上取得成功的最主要条件。在一般大型的房地产开发公司，都有专门负责土地寻找和洽谈的部门和人员，在关键时刻，公司老总甚至董事会都要参与拿哪块土地的决断工作。在SOHO中国，这个工作一直是由潘石屹一个人来做。
潘石屹看土地条件简单得几近“傻瓜”：首先当时的地价一定要低，其次这块土地周边在不久的将来肯定有大发展，只有满足这两个条件，才能保证最低的成本，最好的销售和最大的利润。潜藏在这么“简单”条件后面的，就是他的眼光和决断能力。如果非要给一个提示，“交通”应该是让他做出判断的一个重要标准。这个标准同样适合于远在延庆山里和海南博鳌的别墅项目。
产品是制胜的关键。在这一点上，首先是潘石屹提出比较抽象的精神层面的想法，在跟设计师交流之后，便把创作的空间留给设计师。在这一点上，受过西方高等教育的张欣同时发挥着非常重要的作用。可以说，张欣既是公司产品理念的缔造者之一，同时又是具体执行者之一。凭借着女人天有的细致，加上对产品思想的把握，还有非建筑专业出身带给她的不拘窠臼，她和公司的设计部门成了整个公司生产流水线上最重要的环节之一。
作为真正了解市场的发展商，SOHO中国还能在具体设计方面打破常规，从而增加项目的卖点。在这一点上，除了虚心学习外国的人性化设计，充分发挥设计师在专业上的优势，就是密切关注社会的发展和人们生活方式的变化对房子提出的新的要求。总之，当别人把某一点设计作为卖点大加宣扬的时候，潘石屹希望这已经成为他的产品的标准配置。
艺术大师侯宝林先生也经常看别人的幽默作品，但他有一个原则：“只以为养，不以为样。”作为发展商，潘石屹夫妇每年都要到一些发达国家去走走看看，并以看到的各种先进观念“为养”。
有了成熟的理念，有了过硬的产品，接下来的工作就是叫卖。这是推广部的工作。和张欣对设计部门亲自挂帅一样，潘石屹严格讲兼任着推广部的部门经理。这不仅因为他对产品的优势和市场定位了如指掌，更重要的是他有自己从实践中形成的一套推广方法。当然，从“屁股决定脑袋”衍生而来的他对整个大局的把握也是没人能够替代的。所谓“屁股决定脑袋”实际上的意思是一个人的职位和角色决定了他看问题的眼光和思路。潘石屹是公司总裁，统领着公司所有部门的所有工作，在公司内部，没有人会有比他更全面的角度去看待产品和市场。
在产品推广方面，潘石屹在这些年已经逐渐形成了直接宣传产品、灵活处理问题包括危机、树立个人独特形象等等立体的方式。如果说本书中所详述的这些套路可以被模仿被拷贝的话，潘石屹还是不担心，因为他知道至少他的头脑不会被人拷贝。
设计好了产品，也成功地做了宣传，剩下来的当然就是销售了。
