前程密码 作者:人力资本 杂志社-第17章
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参股民生银行
1993年，刘永好与41位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。
1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌，经叔平任董事长，刘永好为副董事长。1999年5月起，刘永好用了一年的时间，动用资金1。86亿元，完成了对民生银行一些股份的收购，持股量达到1。38亿股，成为占股比9。99％的第一大股东。与他同台竞争的是东方集团张宏伟、万向集团鲁冠球，以及万通集团冯仑。
关于民生银行，其实还有一段趣话。当年刘氏兄弟创业的时候，银行连1000块钱都不肯贷给他们。于是有人戏言，“君子报仇，十年不晚”，10年之后，刘永好就要捣腾出一个民营银行和国有银行抢饭碗。当然，这只是说笑。但是，刘永好后来去瑞士达沃斯参加世界经济论坛，跟世界500强的企业讨论的时候，有一位企业家给了刘永好一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用，银行就是在你不缺钱的时候给你钱，最缺钱的时候使劲把你往崖下推的那个人。刘永好当时的感觉是“于我心有戚戚焉”。实际上，就连自己占大股的民生银行，刘永好也没有贷过一分钱的款。
资源掌控在自己手中而不去运用，这是无形的浪费。利用自己手中的资源为所欲为，那又成了冒险。审时度势，正确地运用手中的资源，这才是最英明的人应该做的事。对于刘永好来说，左手握着政治资源，右手捏着企业资源，不该做的事情，他一件都不做，该做的事情，再困难也要做下去，这才是中国企业界最缺乏的“大智慧”。
二十年屹立不倒之原因
和我同期的企业幸存的不多了
刘永好成功的根本原因是什么？
刘永好没有正面回答，顾左右而言他，说了下边这段耐人寻味的话：
“80年代中期，我就开始出席一些国内企业家的活动。到了90年代出席这些活动时，已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动，变化就非常大了。是什么呢？原来跟我们一起开会的朋友越来越少了。到哪里去了呢？有很多原因，有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。现在看看在一起开会的企业家，原来的已经不多了。前几天，我见到万向集团的鲁冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他见到我也非常地高兴。他比我们还要早，脚踏实地从乡镇企业做起，后来转为民营，现在他们的企业在管理和技术方面已经非常专业化。我们聊了半天，也感慨了半天，我们两个人非常有同感：我们那个年代走过来的企业家，不多了……
”做企业，就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在独木舟上行走，没有踩好，倒下去了；有些人关键时候跑不动，被老虎、狮子吃了。总之，竞争就是这样的，适者生存的游戏规则是明确的，所以应该有这样的思想准备。倒下去也没有什么可惜，因为他知道自己坚持不了。现实社会中有很多例子，从独木舟上翻下去，下去了就是下去了，要再翻过来非常地难。“
欲速则不达
刘永好认为自己还不算是成功。那么，做到什么程度才算是比较成功呢？
”成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。
“1995年开政协会议，我们被邀请到一位大老板那里去，他给我们指点江山。他说：我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。他在上边讲，我们这些企业家在下边算，不得了，10年之后，这个企业能把地球买下来！当时，我们就觉得这个企业不会活多少时间。果然，没有多久，这个企业就没有了。”
“任何一个企业都会有一个生命的周期，不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了！因为变化太大了，那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”
刘永好如是说，他会给自己交一份满意的答卷吗？……
通用的杰克？韦尔奇画了四个象限，将人才分为德（品德）能（能力）型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一种提拔重用，第二种培养使用，第三种小心使用，第四种坚决不用。对此，刘永好也有自己的心得体会。
采访/孙虹钢陈斌
文/陈斌
摄/史小兵侯井岗
画/文倾
创业元老和空降兵
在企业很小、开始创业的时候，家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑，绑在一起，要涨一起涨，要沉一块沉。这时候，讲忠诚的话，更多的是对人的忠诚，家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大，要逐步摆脱家族的特色，这个时候要对事业忠诚。
我们公司也有许多人，经常说一些不太顺耳的话，来找我说这个问题怎么样？在私营企业，一般都是老板怎么说，下属怎么做。如果企业完全这么做，这个企业肯定长不大，因为老板的能力是有限的，他的知识、资讯和聪明才智是有限的，他不是最优秀的。所以，企业做到一定大，一定要克服家族制管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。比如，老板要做一件事情，有人对老板说：“我做过调查，你这样做不可以啊。”从眼前看，他可能对老板不够尊重，但是，从长远来看，老板最终会感谢他。
另外，要格外注意的是，我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些人是不够的，我们要引进、培养有现代意识的人，有良好的教育背景，有国外工作经验的人才。最近，我们引进了一批这样的人才，和我们原来培养的干部结合起来使用。
在一个企业待的时间长的员工，对企业的认同感非常强，好管，出大错很少。但是，另外一方面，要做大事，还要适当地引进新人。在一次人力资源座谈会上，我谈到，国外的企业注重效率，讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸，这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好？我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来，他有长期在外企工作的经验，他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我：“到外资企业做，固然比较规范，固然待遇不错，条件、工作环境很好，但是变化不大，三年之后，五年之后，我还是做这个。但是，在民营企业，个人会随着企业一起成长。”所以，在民营企业，固然不谈文化的差异和心理的障碍，对他们未来的发展，要上升的话，还是民营企业。
对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，“杂交”或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误；但是，他们的视野、效率、对国际管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。所以，我们在引入空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人谈，看他是不是有基本的“德”。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人，我非常看重。
文/刘永好
第三只眼
刘氏兄弟做事
暗合企业成功战略八大原则
由于工作原因，我曾和刘永行、刘永好兄弟有过直接的接触，对他们的企业进行过较深入地研究。《鹌鹑蛋孵出民生银行》一文非常精彩地描述了刘氏兄弟取得成功的历程及原因。在我看来，刘氏兄弟创业以来的所有行为——也许并非出于自觉意识——但是暗合了企业成功战略的八大原则。
第一条，集中原则。无数企业的经营实践证明，多元化在国外鲜有成功的例子，在中国更难以取得成功。刘氏兄弟做事一直很专注——至少在创业阶段如此——养鹌鹑就是养鹌鹑，做饲料就是做饲料，没有一会儿进这个领域，一会儿又进那个领域。我在5年前就开始提倡一个德国人做企业的概念——隐藏的冠军。刘氏兄弟在创业初期，一直是朝着这个方向走的。养鹌鹑，成为世界鹌鹑大王；做饲料，又可以做到把当时中国市场的老大给打败。好多小老板，兜里就1000万块钱，便恨不得进10个领域，每个里面投入一点点，结果什么也做不成。很多人不明白这一点，结果很多企业就是在这上面栽了跟头。
第二条，聚焦原则。所谓聚焦就是企业要找准焦点，将力量集中起来，落在什么地方，这很关键。如果聚焦在一堵墙上，那肯定撞得头破血流；但要是将力量集中在一个很容易突破的点上，那一下子就能做起来。具体到刘氏兄弟的成功，他们一开始把力量集中在养鹌鹑，后来又集中在做饲料，所选的点很好。为什么说很好？因为在这个行业里面，他们没有太强大的对手。饲料行业里虽然有正大，但是他们找到了正大的弱点——价格。他们在发展的第一阶段，聚焦在成本优势。同理，中国的家电企业为什么能迅速崛起？就是因为把成本优势发挥到了极致。
第三条，重强避弱。任何一个强大的企业，都有它的弱点；任何一个小企业，都有它的强项。对于创业者来讲，不要怕自己所谓的没有资金、没有资源，关键在于别去太多地考虑自己的弱点，而是要把自己的强项发挥出来。刘氏兄弟做的正是重强避弱。文章中有一个地方引起了我的关注，刘永好说如果当初村里配合，让他们做电器的话，也许他们就是今天中国的电器大王。我倒是觉得，他们当初没能进电器这个领域，对他们来说不是祸而是福。如果他们进了电器领域，其中很多的形势和格局是由不得他们的，面对的竞争对手将是完全不一样的，也许轮不到他们出头。但是在饲料行业，他们做农民的生意，竞争对手是一些农民，由于他们有比较高的教育水平，有比较高的眼光，对外部世界有比较清醒的认识，就好比田忌
