创业成功案例集-第18章
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8亿日元几乎增加了一倍。
案例62： 惟真才是举
日本本田技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。可见，重视人才是使本田公司事业走向顶峰的秘诀。
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须尽快拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标，结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店，其性能高于同类产品，价格却便宜一半。“索尼”占居了大片市场。1年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。
如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么，“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工，一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让“怪才”们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些“怪才”发明的。
案例63： 三星的“人才第一”主义
韩国三星企业集团，由停战时的一家制糖厂发展成拥有20多个企业、8万多员工、54亿美元资产的巨型企业，堪称韩国的第一企业、发达工业国之外的第一企业。
三星企业的成功与创办人李秉喆的“量才用人”、“人才第一”的管理思想有直接关系。“三星”是韩国最早采用考试取才的企业。李秉喆每年都要亲自与几百名新进“三星”的人面谈。每一个新进来的人，首先要在三星培训中心接受一个月到半年的职前训练，培养其爱“三星”、为“三星”忠诚服务的思想，树立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高职业技术水平。
在训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高能力的训练，方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了，才能回公司分配工作岗位。
此外，李秉喆还制订了“三星人生活守则”，让公司上下遵照执行。“守则”的十条要求是：第一，每天清晨六时起床；第二，养成节俭朴素的生活习惯；第三，节省物资；第四，苦干实干，决不懈惰；第五，自动自发，完成份内工作；第六，公私要分明；第七，要养成至少积蓄10％的习惯；第八，爱本公司产品；第九，不用外国货；第十，出差回国，不带（或不购）礼物送人。
李秉喆说：“我对属下既不排斥，也不礼遇，而是尽力做到不违背公平的原则。这就是我坚持的用人原则，此外没有别的秘诀。”他认为“量才用人”是发挥人才最大效用的惟一办法。
而他“量才”的标准，主要是工作业绩。他专以业绩作为人事任免的惟一标准，不让当事者申诉任何理由；给下属的待遇，也同样以个人的工作业绩为惟一标准，绝不“大拉平”——这就是李秉喆所强调的“人才第一”主义。
案例64： 惠普以人才兴业
“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。
美国惠普公司的成功就是一个很好的例证。
斯坦福大学毕业生休利特以1 538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一。2004年度惠普公司销售收入达799亿美元，比上年增长9。4％，在美国《财富》杂志公布的2005年全球企业500强排行榜上位居第28位。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才 ＋ 资本 ＋ 知识 = 财富
1983年，《财富》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，惠普获最佳企业的“亚军”；在“吸引、留住和培训人才”方面，得分最高。
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了获得人才，惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。
惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学院，了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎聘。
公式之二：博士 ＋ 汽车库 = 公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然……”“每个员工的尊严与价值是惠普极其重要的构成部分。”
“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品开发的密集型战略上。他们每年用于新产品开发的费用，占销售收入的8％～10％，但他们从不离开公司原有的技术专长，而是围绕已有的骨干技术和骨干产品进行系列开发。
案例65： 锲而不舍，以诚待人
人才难得，尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要企业家爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处寻访人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。在赵耀东诚聘名单里，排名第一的就是台湾财经界“四怪”之一、脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承这位锲而不舍、真诚的赵老板。再如赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当邀请陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”如此对跪了整整15分钟，这两位年已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”
案例66： 没有十全十美的人才
北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？当初，出身于公务员家庭的卡尔森，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，到1978年，公司已发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联即任用他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐蓬，等候空座。卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年卡尔森为总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票（价格较高）的商业旅客安排较好的舒服座位，并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短两年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，重获生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈作风大为不满。他曾要求将公司改名为“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
某些人才爱出风头、有野心并不完全是坏事，野心有时也是一种令人积极、认真、敏捷、勤奋工作的动力，对这样的人要提防他的野心，尽量限制他不良的一面。
案例67： “信人，人亦信己”
香港企业家李贵辉是个年轻的创业者，在短短的十多年时间里，他在海外、香港拥有了庞大的企业，赢得了众多的荣誉。
李贵辉以诚待人，对待助手们，他首先是信任，其次是依靠。对企业管理，他以指导性计划为主，
