卡耐基成功全集之二经营管理方略-第58章
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他们看到的是，已经变成顾客的消费者，因此容易起了这样的错觉： 即使不去销售，也有顾客（订单）上门，这表示我们公司知名度大，影
响力惊人。 新人不知来龙去脉，如果在这方面不加强教育工作，就容易产生偏差，
遗害无穷。尤其是大企业或是生产企业，若是让新人有了这样的错误观念， 是极为危险的事。
其实，稍微一想就知道，自己的薪水来自购买产品的顾客，没有顾客， 自己也无法在这家公司生存下去。
这个道理浅显到了家，但是，没有特别挑出来教育，新人就是悟不出这 个真理。
利润的获取 如果让新人有了不重视顾客的观念，就会产生如下的现象： 待客简慢，例如，与顾客应对时，措词不当；电话中不讲应有的礼貌；
在公司遇到顾客时，对顾客不屑一顾？？。 企业的目的，简单地说，就是竭尽所能为顾客服务。 也就是制造更好的商品，更好的服务，以更便宜的价格，提供给顾客，
做到这个地步，企业就能获得应有的报酬——利润。 而企业的员工就靠这些利润，获得工资、年终奖金？？。
一般而言，营业部门的第一线工作人员，对这一点较有切身的感受，但
是，研究、开发、设计、生产等内勤部门的从业员，对这件事却缺乏实际的 感受。
不少失败，就这样接连发生。
把感恩之心诉诸行动
新人观念教育的第一步就是，在他们的心中，牢牢地扎下“感谢顾客” 的意念。接着教他们“把感恩之心诉诸于言行的基本动作”。
通常，新人对顾客的恩情，不会有深切的感受，因此：
（1）在形式上，先教他们要有“感恩的态度”。也就是说，从“形”入手。
（2）继而逐步养成“发自肺腑的诚恳态度”（深入心灵深处的感念）。 要让新人具备这样的习性，最好的方法是，工作场所中的每一个旧人，
都能以身作则，诚恳待客。在这种风气下，新人自然就耳濡目染，视顾客如
“上帝”。 万一新人对顾客有不当的言行（例如，背后骂顾客），旧人都要严厉指
责他，促其洗心革面。这种观念的培养是不是彻底，足以决定一个企业将来 的成败。
使用好秘书的方法与艺术
选任、培训秘书，当然是为了更好地使用秘书，以利于企业领导工作。 企业领导怎样才能使用好秘书，发挥秘书的作用呢？从方法与艺术的角度， 应提出如下要求：
1。充分信任 企业领导既然把秘书放到如此重要的岗位上，就应该充分信任他们。这
是调动秘书积极性，充分发挥其应有作用的重要前提。充分信任秘书，主要 表现在：鼓励他们放手工作，表示信任他们，相信他们能胜任工作。该让秘
书做的事，让他们去做；该让秘书参加的活动，让他们去参加；该让秘书接
触的机密，让他们去接触。秘书把工作做得很出色，应及时表彰；一时出现 差错，应帮助他们吸取教训，鼓励他们大胆前进，而不是一味责怪，甚至不 相信他们。
2。严格要求 对秘书充分信任与严格要求是一致的。因为秘书工作十分重要，马虎不
得，草率不得，所以必须严格要求，一丝不苟，培养严谨、细致、认真的作 风。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，而且也是对秘书个人的
莫大爱护，有利于他们的成长。
3。生活关心 企业领导使用秘书，除业务上重视培训外，生活上也要关心。生活上关
心人，才能暖人心、解人意，激发其工作的积极性。
4。平等相待 企业领导在工作上是上级，作为下级的秘书应当服从，但在人格上都是
平等的同志关系，应该相互尊重。特别是企业领导，本来因上下级关系，秘 书可能对你敬而不亲，如果自己动辄再摆架子、耍威风，认为秘书就是侍候
你的，那就更不可能融洽关系了。所以，企业领导对下级、对秘书要真诚、 要关心，要尊重人家的人格，如果自己办错了事，也要让人家批评，自己也 应做自我批评。
5。做出样子 以身作则，率先垂范，做出好的榜样，不但是培训秘书所需要的，也是
使用秘书所不可缺少的。使用秘书时，有些事应预先提醒、示范，有些事可 边干边教，有些事则可在事后帮助总结。只要企业领导带了个好头，做出了
样子，秘书是会把你的好思想、好作风学到手的。
企业领导要做出样子，那么，秘书心目中比较理想的企业领导是什么样 子呢？
（1）因公正和诚实而得到秘书和同志们的尊重，因关心下属而得到他们敬 重。
（2）冷静、沉着。在任何情况下，无论多么危急，都能做出经过认真分析 的答复。不乏幽默感。
（3）厉行时间节约原则，善于通过各种方式来节省秘书的时间，例如使自 己的工作条理化，工作前先与秘书碰头，信守约定等。
（4）对秘书工作进展情况了如指掌，并能在他繁忙时不去打扰。
（5）客观公正地评价秘书的工作，使秘书自然地形成不断评价、钻研和改 进自己工作方法的习惯。
（6）让秘书熟悉企业领导关于计划和政策方面的重要事项，以便得到秘书 更有效的帮助。
（7）帮助秘书做其力所不及的工作，赋予他各种需要主动精神的责任，使 他的工作更富于进取性和趣味性。
相反，秘书心目中最不满意的企业领导的形象是：
（1）官僚主义，主观主义，推诿责任的企业领导。
（2）嫉贤妒能，压抑人才的企业领导。
（3）作风霸道，听不进不同意见的企业领导。
（4）打击报复，给人“穿小鞋”的企业领导。
（5）见风使舵，耍弄权术，不干实事的企业领导。
（6）以权谋私，大搞不正之风的企业领导。
（7）偏听偏信，不“一碗水端平”的企业领导。
（8）婆婆妈妈，缺乏主见，胆小怕事，树叶掉下来怕砸了头的企业领导。
（9）“夫人参政”，爱听“枕边风”的企业领导。
使用秘书应注意的问题
1。用人不疑 秘书工作十分重要，是一个信任感很强的岗位。有的企业领导过于自信
和多疑，对秘书的能力甚至可靠程度总是不那么放心，因而或明或暗产生不 信任感，这是对企业领导工作不利的。如果确有真凭实据，证明秘书不能胜
任工作，或失密泄密，那么应该予以严肃处理，直至调离岗位。否则，就不 能无端生疑，干扰秘书的工作或者暗中防范。
2。不能撒手不管 与疑神疑鬼的不信任态度相反，有的企业领导对身边工作人员包括秘
书，过于宠爱护短，缺乏严格要求，甚至等出了问题才大吃一惊。对秘书应 严格要求、严格管理，不允许打着企业领导旗号办私事、谋私利；不允许秘
书自视特殊、摆架子，使得下级和群众感到“大官好见，小官难求”。
3。慎用异性专职秘书 企业领导在配备使用专职秘书上，应慎用异性。这是为了方便工作，且
利于避嫌。因为专职秘书一般是贴身秘书，在工作上、生活上单独同企业领 导打交道的时候较多，使用异性秘书双方互有不便，所以还是慎用为宜。
4。不要事事由秘书代劳 企业领导虽然需要秘书当自己的参谋和助手，但不能一切依靠秘书，一
切由秘书代劳。企业领导必须亲自动手，准备自己的讲话、报告，亲自指导、 主持自己企业领导范围内的重要文件的起草，否则对所领导的主要工作就不
能担负起政治责任。这个不能假手于别人的艰苦的创造性劳动，是由企业领 导的领导责任所决定的。
发挥“智囊”人物作用的方式方法
领导者发挥智囊人物作用的方式方法很多，这里择其主要介绍如下。
1。头脑风暴法 头脑风暴法是将一组智囊人员召集在一起，通过一定的会议形式，让他
们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样，领导者就能在较 短的时间内获得较多较好的设想和方案。
（1）头脑风暴法的具体做法
召开一种特殊会议，其人数以 5～10 人为宜，多了不便充分发表意见。 会议有一名主持者，主持人在开始时简要地说明会议目的，要解决的问
题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造 都能充分发言的气氛，当有较多与会的人员要求发言时，应让那些思想活跃
的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。 记录员要记下会上提出的所有方案和设想（包括荒唐、古怪的设想），
待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。 为了保证思想高度集中，会议时间以一小时为限。 会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。
开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备， 每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自 己的设想。
（2）头脑风暴法要遵守的原则 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。 自由发言，畅所欲言，主意越新越好。
主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。 要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起
来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。 头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案
有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。
2。特尔斐法 特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提
出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进 行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，
慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整 理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既
依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接 触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。
有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许 多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权
威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于 自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发 表不同意见。
运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说 明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，
要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答； 用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通
常”等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格 设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表
格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
3。专题分组法 领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以
后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的 情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，
关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这 个系统工程分
