卡耐基成功全集之二经营管理方略-第37章
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动。不出示读者明白的结论，而期待读者有超感觉的认识也没有用。
即使提出写好的报告书，仍然不能卸下完成报告书的义务，或许必须和 上司、其他的管理者、甚至最高主管讨论报告书。最好事先能够回答有关报
告书的种种疑问。报告书的做成准备，不是将利用资料全部写在报告书上， 而是从辩护自己的想法之证据开始，以取得基本的资料。
口头报告
报告书在企业上常被利用，但必须口头报告的情况也有。在委员会和干 部会议上，以口头报告书补充说明的情况也很多。
准备口头报告的要领，也和准备报告书一样。但是说者必须明快地说出 听者感兴趣的话头。大多数人认为，口头报告比写报告书轻松，但口头报告
说话的机会往往只有一次；如果是报告书，则可以利用闲暇反复阅读。
大部分的中间管理职务，是在戴尔·卡耐基教室学习有效果的说话术和 人际关系。学习在大众面前说话的技术，可以提高向同事及上司说明己见的
能力，并加强自信心。
对组织内的社员说明自己的想法，是管理者重要的责任。管理者不仅要
提高社员的工作效率，而且有必要将社员所持有之建设性的新思想传达给组 织。有效的沟通不仅可以保存公司的生命，而且对于支撑公司的成长及促进
管理者的成长和进步，也是不可或缺的。
依靠他人而活用主张
即使有好的主张而成功地推销给上司，若不依靠上司和部下，也无法活 用主张。
贯穿本书的概念，是强调关系组织中成功的个人重要性。为了了解其重 要，必须给予各管理者机会，将管理者自己的职务传达给部下，以达到个人 的目标。
挑出适当的人选，从提高业绩的人着手。适才适所而且尽力于职务的人， 必定会注意到那份职务对于自己的意义。有能力的管理者时常从工作中获得 享受与满足。
可是，职务上没有竞争对手，没有梦想和希望，仅仅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况，并将其转任于
更有竞争对手的职务上，常让他们参与有关部门的意志决定，可以提高工作 精神。
管理者应该被允许直线的异动——晋升和降极，以及横的异动——地位 不变。大部分公司很少有横的异动。管理者不认为地位不变、没有晋升，是 不名誉的事情。
现代之经营学者相信，横的异动对于本人及公司有好处。横的异动给予 互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会，从这几方
面刺激本人，进而培养会做各种工作的人才。不再局限于狭小的范围内，从 几个领域打开晋升的道路，对公司来说也很有帮助。而且，对于不称职的职
员，可以使其不失面子地将其调动。此外也可以聚集完成组织内各机能的专 门管理者。
决定转任和晋升时，应该考虑到当事者的兴趣、能力和意欲，而不是基 于公司的需要。很多人往往晋升到超出其能力的职位上。晋升往往是基于个
人在专门领域的年资和能力，而忽视了其指挥领导力之层面，因而造成管理 上的缺失。如此一来，公司不得不免除他现任的职务，而且也失去原本宝贵 的社员。
为了不招致这样的结果，必须慎重分析晋升的对象，并和他本人讨论新 职务之后再予晋升。不要使其认为，不能晋升是由于其于现任职务上不能发
挥能力，而应该让他知道是由于其尚未做好进入高职位准备之故。许多属下 的管理者并不冀望新职务。本人的希望必须和公司的希望同时考虑。
此外，根据年资或留在现职继续做同样工作的公司意向，对于能晋升的 职员必须让他晋升。否则，这样的社员不会永远甘于留在自己能力以下之职
位的。即使公司挽留，迟早他也会追求更好的工作。
有能力的管理者知道部下之兴趣和动机，和部下一起努力，向可满足公 司及本人所要求的目标前进。知道每个自己所管理的社员之才能和目标，则
部下就容易奉献出最大限度的努力和忠诚。
发挥部下的潜在能力
本书另一个基本前提，是毫不保留地发挥部下的潜在能力。大部分的部
下并未利用到其潜藏之能力。施行权威主义的管理，是无法发掘此能力的。 为了发掘潜在能力，除了训练部下自己的活动意志坚定之外，公司更应
使他们参与协助订定全体组织之短期及长期的目标。 无须多言，人们不是与生俱来就有知性、活力、健康和达到目标的意欲。
但是，每个部下应该能活用其最大的能力。这种努力就终究会以独创的主张、 新的解决方法和建设性的评估而得到回报，从而形成更优秀的组织。
鼓励社员参加，增加社员参与意愿，以升迁制度满足其职务上之优越， 社员的行为将会更加的强化，提高工作业绩的各种效率。
结论
企业的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期的利益。 企业经营的方法很多，在现代经营管理技术上，利用极精巧的电脑、应
用数学和导入复杂的经营制度等等皆是，每一种方法均适合个别的状况应
用。 和企业或组织的形式无关，共同的要素是人之资源，以最后的分析来决
定企业的成败。因此经营者重视人才资源的教育，发掘个人潜在的创造力。 他们为公司带来最高利益，同时给予各社员工作上的满足。
活用人的经营，并非有效治疗经营病的万灵丹。它不能针对特定的经营 问题回答，而是适合经营者的组织活动整体之哲学，也就是将全体的经营者
当成“人性管理者”。
戴尔·卡耐基在《影响力的本质》的序文里引用威廉·詹姆斯的话：“一 如半睡眠的情况，我们只不过使用肉体及精神的一部分资源而已。”
将部下所拥有的才能发掘出来，于管理者十分有利。管理者应该用本书 所叙述的诸原理，使部下尽其才能。既可减少经费，增加利益，以及产生更
旺盛的劳动力和经营管理热忱。
第二章 管理者的自我管理
一、自我教育与评价
自我教育
在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能应尽管理职责 的人，到底占了多大比率？
接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该 明确地知道该有何种心理准备？该采取何种行动？
成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水 平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握现状。
其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议 时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。
管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举 止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家
公司素质真差”，则后果相当不好。
管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。 另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管
理的工作，应该具有业务管理的能力。 在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是
不可缺少的条件。
1。管理者九项原则 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九
项原则”。 所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行
动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自
我提醒，以避免养成独断专行的习性。
（1）经营管理原则 在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与
各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
（2）有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指
处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方 设定同意的目标。
（3）命令一元化原则 在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混
乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
（4）分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化
原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
（5）监督范围妥当化原则
它也称为“管理范围”（span of control）。每个管理人员所管理的人 数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8
人为限，
企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。
（6）阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的
时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
（7）权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起
委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
（8）分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要
具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
（9）目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成
绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
2。管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最
卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问
题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我 们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命
感并且不计较得失。
（1）管理人员是指股长级至部长级的人。
（2）管理人员是通过部属完成工作的人。
（3）管理人员是所谓的 Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业 务的人。
（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。
（5）管理人员是部门的经营者或责任者。
（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人员是面对很难工作的人。
（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。
（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。
3。管理者五大功能 有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥
他说：“今天你该办这些事！”。 管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管
理人员也应彻底发挥下列的五大功能。 五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道
如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占 的比重也随着增加。
（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。
（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所 谓的“PLAN·DO
