卡耐基成功全集之二经营管理方略-第35章
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从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标，或他觉得尽力也达不到 的工作目标。这是否为事实另当别论，但工作不合理的增加，将使从业人员
感到不受尊重。有工厂水准，有贩卖领域，有组织单位的管理者之利益目标。 不合理基准的设定，不仅会产生不满，且会使达到目标的意欲丧失，结果使
得生产力降低，这是不值得的。设定业绩基准之时，管理者应和部下密切合 作。在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下，明确地决定关系者全部
人员的目标基础时，必须给予他们叙述想法或印象的机会。
社会压力
集团压力对管理者有正面和负面的作用。集团成员之归属于集团，经常 比管理者更费神去让人接受及认同。有能力的管理者借由管理上的目标，能
够完成意欲集团上被认同的这种要求。在这里，优秀的手腕和理解是必要的， 但这也应该是成功的关键。
集团压力和管理者之间的争论，在下级阶层中完全被表现出来。工厂的
劳工对领班较倾向于不拘小节者，事务员在集团中与办公室的经理对立。但 是，专家及管理者的集团压力，成为经营者的支柱之可能性是很大的。如果
相信他们的统制系统是公正的话，则欲达到目标的部门管理者将会受到集团 的压力。
组织之外的集团，对统制系统采取中立或不确切的态度。管理者得到集 团的支持时会采取必要的措施。为了集团的想法、态度等，必须不断地加以 注意。
接纳统制
统制之真正目的是达到业务的目标，因为密不可分的从业员的援助也被 包含在内，所以关系者数不完。始终守着经营目标，若不知利益有多少是不
行的，管理者不考虑这个问题是不行的，我们再谈谈其中的一部分。
（1）了解社员的要求和集团的压力相当优秀的统制会防加动机之力量。 为了达到社员的业绩基准，必须刺激欲望。管理者认识这些，和部下同心协
助于预订的目标，以满足他们自身的要求，是有帮助的。关系从业人员若相 信统制基准是公正的，则为了满足这个基准的援助是必要的。
（2）目标达到的共同利益实施统制时，须知组织的各成员的主要目标， 若能理解自己在部、课之间的目标，共同目标就能被促进。无论哪个从业人
员都能知道被期待些什么，若能知道理由并达到目标，就全面地支持目标， 而管理者遵从统制的可能性将更为加强。
（3）用统制的尺度说明不仅一般从业人员，连管理者也被设定业绩基 准。决定如何达到、基准用何种尺度，不理解这些是不行的。基准若由两者
协力设定则是最好的。若不将机会给予决意参加的关系者，则必须改变业绩 基准。
（4）考虑特别的重要因素结合地方的条件和特殊状况而产生特殊问题 时，统制多少要有些弹性。但是，必须把统制系统当成意义深远的事。基准
容易变更而不能有效进行是不行的。完全、公平、优良的统制系统，因状况 而产生特定的变化时，基准也随之改变了。例如贩卖分配借由季节能自动地
增减，生产基准、原料借由供给状况而改变。若是引起问题，一定要出来缓 和关系者的基准变更要求。因为在基准变更时，与其战斗，不如公正些比较
好。更进一步而言，无论何种基准，从业人员或公司的利益——尽可能两者 的利益都有——为了决定基准变更，是否需要变更关系者，应该定期审查。
下列归纳事项，是为了完全活用统制系统的 11 个方法：
（1）可能让受统制系统的人也参与统制的设计。
（2）让每个人都知道预订之目标的达到是可能的。欲提高受统制的从业 人员之预订成果，必须抱有这种想法。
（3）业绩基准乃是基于这些预计成果而设定的，因此受统制的从业人员 必须考虑这种基准的公正性。
（4）使用指标法传达最近的情报。
（5）受统制的从业员，在达到目标时，其成就感能使其从统制系统中得 到纾解感！
（6）受统制的从业员之自我界定，如意志决定、资金、大的过失、无数 的过失、业务时间等，必须明确。
（7）必须加入统治责任体制系统。
（8）借由统制系统赋予职务目的。
（9）原则之外有例外，此时要避免欲求过度。
（10）统制系统不只通过管理者的眼睛，更可通过受统制的从业人员之 眼睛。
（11）统制系统的终极目标并不是自我统制。
变革抵抗
欲解决统制行为所引起的问题，业务技术方面的反常关系者之作业方法 不能不改变。机械的调整很简单，但结果大家都做特定的事。欲求想法完全
改变，则管理者不得不超越障碍。
部下一有自己的习惯之后，就很难改变了；若企图改变则往往会产生反 感及抵抗。
工作的技术方面所带来的变化层次，往往产生矛盾。变化比劳动者的工 作更早发生，或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言，
“现在拥有的技术在何种情况下将价值降低”，是引起不安的起因。 和这些不同形式的改变也会遭到反抗，例如组织构造、作业条件等的变
化。 对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要
求调换工作岗位，以及工作上的抱怨和不满等。当然，这是显示更根本问题 的症候——亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。
抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中，最显而易见的就是经济的原因。 劳动们担心由于变革而失去职位，自己所持有的技术会降低价值，或者加班
费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。
此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。如果公司在事务 作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会
的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们 不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。
对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。变革 在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样
劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更 有效的管理而集中采购活动。在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活
动。厂长与其参谋反对这个变革。试以他们的立场来看，他们对效率的提升 并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了
最高领导干部的信赖。
经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自
立性，使他们会抗拒新的统制。统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下 决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。
削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事——由于太过 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：
（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的——因为不安于 是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在
转换期间不会有损及他们利益的事发生。一部分公司在导入新机器时采用这 个方法。在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支
付和以前相同的薪水。
（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很 多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容，
最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理 解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行
自动控制系统是不行的。计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问 题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立
起思想上的沟通网。
（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之 领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。
尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。 像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。这以全部
员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢 取成功而采用的刺激。
（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体 交易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听
团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。
（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。以 对新状况 的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。
工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。当然，测试期间会发现 许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者
从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。纵使猜测 发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用
变化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而 言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。
新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？ 或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些
不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对 于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。
因此最重要的，是拥有全部人员完整的身世报告书。上司对于各个部下的资 产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西，都非知道不可。若为大的部
门，仅如此是不够的，还要知道团体中非正式的领导人物。此外，即使是关 于少数部下的中心人物之情报也要知道。
新管理者对于新职，以累积之丰富经验把握状况，不得不注意在取得部 下的信赖之前不能有大改变。如要产生前面所说的大变化，则应使用技巧。
参谋在他的周围制造新管理者可被信赖的气氛之后，一切便归于一致。 一部分的公司举行例行的仪式，以介绍新的管理者，而管理者也该在其部下
面前，显示自己已获得经营者的完全信赖。 若能适切地准备，就可以克服对新上司的本能抗拒。新任的管理者——
即使要牺牲当前的经营改革——也不惜为获得协助而努力。则部下对他努力 的妨碍减低且进而协助，提出的变革方案被接受，顺利运作队伍组成了，失
去的东西可以再取得。
变革的影响
在许多情况下，改善工作的作法、工作上的问题，甚至与特定的个人态 度、方法的改变有关联。本文开头所述的技术，也就是全员参加、双向沟通、
新构想的试验活动等，任何一个都可应用于特定的职员，运用在和问题社员 之一对一的个人�
