卡耐基成功全集之二经营管理方略-第32章

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管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达　适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。　
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略　称的　PLORDICOCO　中最初的　CO。
调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用　及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有　
一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了　达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：
（1）群体内的个人调整——加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演　奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协　
调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班　到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在　做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的　
销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料，　经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此　依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。　
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相　同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织　化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互　
关系，即可产生协调一致的强力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期　计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长　
期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果，　在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门　
而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。　对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就　
参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，
欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线　人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可　
以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范　围。
管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者　的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理　
者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全　体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组　
织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。　统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进
行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。　调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，
很圆满地统合。


调整的分类
纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过　命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者　M1　直接　
调整其属下的管理者。M2　与　M3　的工作，也等于间接调整　M2　与　M3　的部下工作。　就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指　M2　与　M3　的调整，领班　S1、S2、S3　以及　S4　的调整。
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际　上却是依赖于同事间的关系。调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备　
迂回管道，如此就能够建立密切的关系。


请职员协助管理范围内的活动
只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只　要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很　
多公司却以别的方法增加调整机能。
最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活　动。
如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。那些总括性　的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各　种活动的调整工作。
经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。所谓经营性职员，都是　以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递情报、获得回馈、　
发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能　够办到。
对于低层管理者的统制力，可根据经营性职员的权限而有所不同。通常，　经营性职员以上司“替身”名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但　
在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业　员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实　质的东西。最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生　
产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。


委员会的重要任务
时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。由中坚管理者所组成的这　种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。
只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。同时，亦可以决　定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服　
从下达的意志决定，否则将接受制裁。
同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在　决定意志时，将给予发言的机会。如此，他们就会在达到目标方面，加倍的　
努力。到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。
凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。不　过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。
一旦委员会不理解欲达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话，　委员会只能浪费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍　调整的工作。


继续保持均衡
给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在　的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营　失衡。
以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管　理者所替代。结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。经营者必须防备，　
使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。
新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司　的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。
在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。为了能够接受这种变化，　管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间　
的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。
为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须　做以下的事情：
（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。使公司目标相对的　重要性明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。不过，不宜　
把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。
（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调　和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。
（3）在企业的任何方面保持平衡。如果管理者不考虑到全体的状况，而只　采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。如此一搞，不仅主要目标　
会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好“跑到”主要目标前　面时，立刻就会丧失干劲。最常见的类似问题有专门领域——担任市场开发，　
或者担当制品管理者等狭窄的专门领域——升格的部门管理者，或者首席经　理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事情。
（4）不懈于方法的改善——如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的　构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。甚至只要一个部　
门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。
（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。使用电脑　的公司，只要使用目前的经营情报系统，就能够达到这个目的。
（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平　衡。
（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的　话，则必须采取矫正措施。
（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿浪费于无聊的事情上。　管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。管理者时常会碰到
的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。关于这两件事，必须明示于文书　等上面，使关系者都能够看到。而且，必须建立协力体制（没有协力之处，　
就没有调整）。有时，还得排除内部的对立。至少得避免它的发生。一旦形　成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。
同时，必须使协力的气氛维持下去。只要上级能够本着诚实之心，跟下　级的全部管理者协力，这个目的就可以实现。这种紧密的协力，不仅能给予　
部下参加意志决定，以及使构想、烦恼等明显地表现的机会，甚至还可以做　到对部下公平的待遇，以及维持高昂的士气等。
产生协力气氛的最重要部分之一，乃是使部下对达到目标的理解固定下　来，并且继续维持下去。
很多公司，尤其是举行分权经营者，由于对各部门太过度强调“目标额”，　以致产生了一种自私的倾向。那就是为了图谋自己部门的利益，而不惜牺牲　其他的部门。
任何管理者，不可只看到目前的利益，而要不断地接受站在公司立场思　考的训练。逢到某部门对公司全体的目标达到有所贡献时，就应该夸奖他们。　
例如引擎制造部门的经理，对制造部的利益虽然没有贡献，但是，由于制法　改良（成了赶过自己部门预算的原因）而对公司有巨大的贡献，在这种情形　
之下，应该极力的奖励他。否则制造部的经理将对自己部门的预算甚为痛心，　就再也不会去顾忌公司长期的利益。
对于部门管理者以及上层的经理人员，必须使他们明白其部门跟所有专　门部