卡耐基成功全集之二经营管理方略-第29章

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冒险

并且会感谢协助。
利用积极与消极的奖励　政策，或者两种都使用
（对工作的动机促进，乃　是外部的动机促进）。　只要部下尊敬面谈者，成　功的机率就会很高。　忠诚心的丧失。
够尊敬他。　对变化的抵抗会削弱积　极的奖励方策（外面及　内面的动机促进）。


对上司产生好感，成功　的机率会提高。
无法培育对变化的要　求。
并产生互助的心。　加重责任（内面的动机　促进，原本跟工作有　关）。


毫无疑问的，将在某一　点获得进步。　部下不再思想。
上司会发生意想不到　的变化。
价值 保持既有的习惯及价值。　面谈者可一面注意部下　的反应，一面改变自己　的观点。　下意上达有某种程度的　可能。
监督者与部下皆可通　过经验与观察学习。　可能会产生变化。



对从业员的训练
把人事评价当成理论性的追踪，再沿着面谈评价的方向订立计划，如此　就可以帮助从业员成长。在这种场合之下，监督者不妨实施新分野的特别训　
练，以便使部下学习进行工作时必要的技术。或者，委给外部的教育机构进　行，以便长期培养部下。
技能训练——最为单纯的训练，莫过于教从业员发挥职务的基本机能。　关于这一件事，不管是对于贩卖、管理、监督的担任者，或者是工厂关系者，　
以及事务职员都要实施。
这一种训练，通常在公司里面举行，而由从业员担当指导者。所谓技能　训练的最基本型，一向都是指“工厂内”的训练。此种训练多数属于非正式
——通常，由监督者（领班）对从业员实施训练。因为，新加入的从业员容　易失败，生产性又低，动作又慢吞吞的，不经过训练实在不行。


训练须知
首先，为了着手训练准备起见，必须进行如下的几件事。（1）为了使作业　更有效率、更安全、更经济且合理的进行起见，受训者必须决定应该学什么　东西。
（2）准备正确的用具、机械、补给品，以为资材。
（3）时时把工作场所整理成理想的状态。
（接下来，应该实施以下的四个阶段，以指导受训者。）第一阶段——
（受训的准备）
（1）使受训者放轻松。
（2）在工作方面，找出一些受训者已经知道的事。
（3）使受训者对工作发生兴趣，引起他们学习的兴趣。第二阶段——（作
业方法与知识的呈献）
（1）讲述新的知识以及作业方法，以便使训练生理解。并且采取明示、图　解、以及质问的方式。
（2）一次只教一件事，有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。（3）反复的　检点、质问。
（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。　第三阶段——实地测验
（1）测验训练生的做事能力。
（2）问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话，请他们发问。
（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。必要的话，再教一次。
（4）一直教到训练生完全懂为止。　第四阶段——紧盯不放
（1）一切由训练生“亲自”动手做。
（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。（3）逐渐减少　临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯　不放的工作。
（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。）　技能训练的另外一种型态是基本训练。　
与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起干劲的环境。最好选
择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法，从开发到营运必须耗费大　笔金钱。因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。
见习训练　也是技能训练之一。这乃是最古老的训练，必须经过相当长的　期间（一般为　2—5　年）。这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它　
当成培养未来熟练工的训练计划。
有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学　校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。
管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小　企业实施了管理者培育计划。以现在来说，每年平均有　100　多人以上的管理　
者与监督者参加此活动。
讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都　参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员　
参加外部的讲习会。例如参加“卡耐基教室”，美国经营协会的讲习会，以　及依不同职业开办的非正式讲习会等。
不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。然而，在刚开始时，　目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。
领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟　部下工作，一面教导他们“诀窍”。身为教师的管理者，如果能够上乘的教　
导部下，即可培养很多的后起之秀。但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌　异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就　
是：管理者在部下的眼光里，不见得是很“能干”的上司，而且一直坚持不　适合于部下的管理方式。更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对　
增长部下的才能采取消极的态度。
计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使　部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能
累积种种经验的计划，即可获得实现。　回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的
训练。在这种情况之下，训练生将被派往几个部门“回转”，以便累积各部　门的知识。
至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都　驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。
演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所　谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，　
效果最差。对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等　的辅助，即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的　
会议，更具有训练的效果。
事例研究——记载着问题的文书，将被交给集团。为了分析并解决这个　问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力，以　
便提出解决的方案。而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主　管来批判，并展开讨论。这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以　
进行得很顺利。同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开　发的基础来利用。诸如此类的技巧——“扮演当事人的角色”、“桌上经营　
管理训练”、“书类训练”等——都属于实地训练。前面已经说过，该如何　把它们应用于评价方面。
事项的研讨过程——这是“事例研究”的变形，为使事项比“事例研究”　更为单纯化，以便更接近现实。首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。　
它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式，　提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后，自由群体检讨这些解决　
的方策，并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项，时常接近事实，　因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。
扮演当事人的角色——顾名思义，参加者将扮演彼此有关系的当事人角　色。这里所指的“彼此有关系”，不外是指领班与部下的关系，售货员与顾　
客的关系等，甚至涉及人与人之间可能会发生的小插曲。以特殊的功用来说，　有面谈评价、谴责等规律上问题的处理，以及劳动交涉等。在扮演完当事人　
的角色以后，将召开评论会。有时还得彼此交换角色演出，然后，再由集团　检讨及比较演技。
经营管理训练——这也是一种“事例研究”的变形。乃是把具有众多可　变要素的事例，在一定期间内扩大。竞争的各小组可以自己拟订一个计划，　
调查可以利用的情报，再下达最后一连串的意志决定。意志决定的期间，将　各以时间单位表现出来。有时　10　分钟被当成一天，或者一个星期，或甚至一　
个月。当最初的意志决定被提出时，指导者必须使用电脑算定该意志决定会　引发什么事情。然后把结果回馈各小组。就这样再度下达意志决定，继续的　
实行训练。到了最后，指导者才对大家说，各小组的经营管理究竟把公司导　向成功或者导向失败？
书类训练——把典型的一天内之书类交给参加者，由参加者决定书类（备　忘纸、信函、电话留言等）分配的优先次序，以及对各种书类的处置。这件　
事，对管理者的时间管理训练，以及对管理者生活实态的评价，特别有效果。　对于各参加者，必须说明自己活动的理由，再跟其他参加者活动的理由比较。　
欲自我启发的管理者，或被劝接受专门训练的管理者，除接受企业个别
实施的训练外，还可以接受通信讲座，或者正规大学的讲义。逢到这种场合，　公司必须负责一切学杂费。
所谓的管理者养成，实质上乃是一种自我启发。因此，有心升迁的人，　为了满足这方面的欲望，除了在公司里面学习必要的技术以外，还必须给他　
学习各种知识的机会。


妥善处理部下问题
尽管对于慎重的选择从业员的管理者，已施以适当的训练，然而在达到　使命时，仍然需要帮助。关于这件事，只要使用下列的四阶段方式，即可获　得实现。
（1）设定明确的目标——如果部下不知道管理者期待他们达到什么目标　的话，他们根本就不可能达到它。所谓的目标，最好与期待达到的部下一起　
设定。部下参与设定的目标，比起由上司自己设定，再传达给部下更具效果。
（2）制定达到这些目标之际，非遵守不可的原则与限制，并且使它们明确　化——除非部下明确的理解，达到目标的过程可否凭自己的努力成事，否则　
的话，实在无法订立计划，亦无法采取必要的措施，以便获得预期的成果。
（3）决定并确立目标达到的方法——认为最有效果的选定作业方法，最好　由部下担当。至于专门知识，可由管理小组提供。不过，活动计划必须由部　
下订立，并且由他们自己负责。关于作业方法，在展开作业以前就得决定好。
（4）追踪及管理方法，在必要时可修改——不能获得预期结果的最大理　由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只　
能期待部分性的成功。
为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达　到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的　
期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制，　以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。
很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管　理者只能告诉部下“如何做”而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重　
要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。


部下对管理者的协助
在业绩标准获得部下