经销商完全手册-第5章
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4）安全库存数的设定应综合考虑你的进货周期和你的正常流速两个因素。如：进货周期15天，正常流速500箱/15天。安全库存=500箱×1。5倍=750箱。注意库存统计，关心产品流速变化才能得出正确的安全库存数。
4、注意货款管理
1）厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安全于不顾，批发商自己要心中有数，那几个店可以赊销，那几个店只能现结。
2）如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款回收协议：厂方业务人员出面铺的货，货款安全由他负责。
5、尽量少垫资：除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销（除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系），做生意把自己钱捏到别人手里就是被动。
6、和厂方业务人员，销售经理搞好关系：
·在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成损失。
·要保持于厂方销售经理的联系，不得已可以求助。（如：即期品市场问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客户等）。
7、注意“落字为据”
·业务员要求经销商给新开客户赊销供货时（常见的是餐 饮通路）；
·业务员要求经销商垫付礼品做促销时；
·厂车拉走经销商的破损品允诺下次补偿时，注意落字为据；
……
8、注意观察厂方动向
·市场上经常出现不利于厂方的流言；
·业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人；
·张经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理，近期突然变得心不在焉；……
任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。
厂商交易，以诚为本。经销商在积极合作的前提下，别忘了自己是一个商人，在关键问题上慎重处理，明确责任，以防后患。不但可以保护自己的利益，而且可以激励促进厂方的工作质量，协助厂方杜绝个别工作人员不负责任的行为。
“亲兄弟，明算帐”，“丑话在前”是几千年的商业智慧。谨慎、严密的商业操作并不伤害客情，相反更能避免纠纷发生，出现反目成仇的局面。
《经销商完全手册》第三章：经销商如何在自己的大本营做好终端市场
话题一：终端销售的意义
一、终端销售要投入很大的人力物力，值得吗？
终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地，是“卖的终结”的场所。终端市场担负着承上启下的角色。所谓承上就是上联厂家、批发商；所谓启下就是下联消费者。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。
对制造商、经销商而言，跳过中间环节，直接面对消费者购买行为的发生地零店、超市、餐饮等一线售点进行产品销售就是终端销售的主要模式。
制造商面对全国市场，似乎更有理由执行大区代理制，但他们却纷纷在密集分销和建立终端直销队伍上下功夫。
经销商也不再坐在店里等生意，开始走出去挨门挨户撒货，做零店拜访，他们也许讲不出终端营销的理论来，但却已经在做。
终端售点成千上万，分布稀散，单位购买量小，投入大，费人、费时、费力，为什么大家还趋之若骛？
终端是实现实际销量的地方。
销量从哪里来？整车贩卖给大批发户，成本又低，销量又大，这不是销售，仅仅是库存转移，因为产品没有到消费者手中，对于批发商而言，他们的消费对象是零售店，在产品销售过程中，他们仅仅是一个“二传手。”
实际销量来自于消费者在终端售点的购买。
经销商拥有区域市场、独家经销权，与一般批发商的不同之处在于他不仅仅是一个中间商，更是一个市场开拓者管理者。和厂商一样，经销商希望提高这块市场上该产品的实际销量。
实际销量如何提升？
先假设一个问题：如何将1000箱货从甲地运到50米外的乙地，而且越快越好？答案是：
·增加人手，找1000个人，一人搬一箱最快；
·增加搬运量，一个人多搬几箱（在不影响速度的前提下）；
·提高搬频率（单位时间里多跑几个来回）；
市场运作与同此理。
增加销售产品的售点，提高铺货率（相当于增加人手）
加强产品的生动化表现，使每个售点的产品流速增快，吞吐量加大（相当于提高每个人的搬运量）。
良好的客户管理提高每个客户的进货频次（相当于提高每个人的搬运频率），实际销量的增长正是由此产生。
过去厂家浮在通路顶端，隔着经销商，隔着一、二、三级批发商向消费叫卖，经销商也大多坐在店里靠几个下线大批户走量，那时候的生意很好做，竞争也不激烈，但过多的中间环节会造成流通成本上升、价格混乱、市场反控于他人手中，信息迟钝、经营被动等一系列问题。
市场逐渐成熟，尤其是外企进入中国导入了高水平的竞争手段，仅仅掌握上游通路已经明显不能满足竞争要求，市场逼着制造商和经销商把注意力放到终端售点实际销量产生的地方！
只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场。在未来市场激烈角逐中立于不败之地。
没有什么值不值。大势所趋，适者生存，你不做，别人在做，你就是会被淘汰。
二、终端销售的意义
终端销售意义何在，实现销量吗？绝不是。十个零店业代一个月的销量赶不上一个大批发户一张订单，中国的市场特点（面积广，售点分散）决定了谁也不可能完全跨过中间环节靠终端直销做销量。
终端销量是有效的促销手段。
产品短缺经济时代已成为历史，没有竞品的产品也不复存在，消费者不再会为买某个产品东奔西跑地寻找，买不到甲就买乙，超市货架上琳琅满目，选择多的是购买是否方便成了影响购买行为的主要因素之一。
产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，从而才能方便被顾客购买。消费者是在零售店内而不是在厂家或经销商的仓库里购买产品的。因此，企业必须使产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。宝洁公司的销售代表培训手册中说：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”
另外大多数购买形为都是无计划的（尤其是消费品），比如很少有人会在家想好我今天上街到某地时要买一瓶饮料。大多数人都是因为看到产品实物陈列引发消费欲，临时决定购买。
消费者的购买行动要受到销售现场的影响
终端店的卖场魅力、气氛、陈列效果与店头广告物等，会左右消费者的购买意识…一个进入商店前相当理智的消费者，会在进入店后产生某种程度的冲动性购买行为。
终端销售迎合消费者心理特点，直面一线售点，提高产品的终端铺货率和生动化陈列效果，从而增加消费者的购买方便程度，使消费者在生活中受到更深刻的“视觉刺激”，也就增加了更多的销售机会。
终端销售是强有力的竞争手段。
面对着越来越多的同质性产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP等方式，让自己的产品从货架中 “跳出来”，以新颖、独特的形象吸引顾客的注意、剌激顾客的需求欲望。
终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻”…产品滞留在通路中不能顺畅销售。做好终端市场促销，使产品通过终端能够很快地销售出去，可以做到货畅其流。
假如你有一支强有力的直销队伍。
新品上市你可以很快使产品铺市率提升，创造行情价，创造流行趋势。
竞品的流速、价格、促销等等，稍有风吹草动你的直销人员就会及时反馈。
加强终端控制，尽量扩大自己的排面，你可以提高销售机会，竞品却因为被你挤出了货架，所以被挤出了市场。
通过零店进货奖励等活动可以挤占末端通路的资金，把竞品堵在零店门外……。
对经销商而言，终端销售的意义不在于创造销量，而在于增加你的经营主动性、竞争实力和谈判筹码：
·铺货量和生动化的提升可以引导消费，提升品牌形象，提高产品流速，批发商的货才下得更快。
·市场信息更灵敏，占有终端售点更多的货架和资金，你才能有效的遏制竞争。
·和制造商的谈判筹码更多，从而可以争取更好的生存空间（垄断经销权）；
·增加竞争优势在批发商之间的市场角逐中独占鳌头。
话题二：终端掌控的业务运作方式
一、车销：
形式：车销其实就是撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货收款并完成广宣品张贴，产品陈列，客诉处理等一系列工作。
车销的优点：
·销售成交率高：零店店主看到产品实物，又可以当场卸货、结款、完成交易，进货意愿往往比较高。
·易管理：订货、送货、建立销售资料、生动化、陈列、客诉处理等一系列工作均由指定跟车业代（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
车销的缺点：
·装载量预测不准：销量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素影响，很难准确预测今天能卖多少货，而装载量太小（中途要回公司装货）或太大（退库较多）都会造成人力、物力、时间上的浪费。
·车辆利用率低、进度慢：带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成运力浪费。
适用范围：综合考虑以上特点，车销的方式更适用于突击铺货、投入大，但铺货率提升迅速，日常拜访如长期采用此形成就要考虑成本是否太高。
二、电话拜访
形式：事前建立客户资料，专人以电话访问形式“拜访客户”拿订单，交司机送货。
电话拜访的优点：
·成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；
·卡车利用率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。
电话拜访的缺点：
·不利于沟通
·市场信息采集不方便
·处理客诉不方便
·往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货 送到但“老板不在”）
·推销不直观（店主没看到产品），成交率小
适用范围：对于边远线路的较大售点 可采
