沟通管理学-第7章

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　　“在上两次的讨论中，你同意以后要准时上班，并订下具体的计划使自己准时。但上次讨论后，你在19号星期二仍迟了15分钟上班，25号星期一又迟了20分钟。虽然你已经有少许改善，但仍未能使人满意。”

　　要尽量明确，引用手头上的资料，说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度，这只会引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊（基本原则1），鼓励他们积极参与讨论。

　　2、询问导致问题产生的原因

　　■采用开放式的问题

　　让员工解释他的情况，请他帮忙找出问题的原因（基本原则3）。采用开放式的问题去搜集具体资料，但注意不要像盘问一样。

　　“我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢？”

　　你要显示你希望听到员工解释，这可以维护他的自尊心（基本原则1）。

　　3、专心聆听，表示了解对方感受

　　■留心聆听

　　■了解对方的感受

　　■总结原因

　　留心聆听，尝试了解员工的感受。员工在这次讨论中可能会激动起来，你要专心聆听，表示了解他的感受（基本原则2），让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样，也请不要过早下判断或表示不信任；你不需同意所听到的解释，但你可以表示理解，同时保持坚定的立场。

　　在采用重要步骤四之前，总结员工提供的资料，确保双方都明白所讨论的问题。

　　4、说明你必须采取的处分和原因

　　■要明确

　　■不威赫

　　说明你要采取的纪律处分和原因（如果这是第一次讨论，则指出事件的严重性），解述员工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于维护员工的自尊（基本原则1）。

　　“我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重：危险操作车及损坏公司财物，应受到这样的处分。如果再有同样的事情发生，我将会解雇你。”

　　让员工明白纪律处分是立即生效；一般情况下你还要向员工发出书面通知。

　　如果员工变得生气或不安，请专心聆听，保持谅解的态度（基本原则2）。你要表示了解他感受，但立场坚决，要强调是因为他未能解决问题，你才需要采取行动，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的处分。尽快采用第五项步骤，商讨解决问题的办法。

　　5、协定具体行动及跟进日期

　　■尽可能征求及采纳员工的意见

　　■订立具体行动计划

　　你的目标是解决问题，你要表示愿意提供协助。这可以维护员工的自尊（基本原则1）。清楚讲到员工必须达到的标准，并请他帮忙（基本原则3）找出可以帮他达到这些标准的方法，以他的意见为基础，协助他克服障碍。

　　如果员工变得生气或不安，请保持冷静，再次指出他必须达到的标准，并向他解释他必须想办法达到这些标准。

　　订下适当的日期与员工研究他的进展，这既表示你态度认真，希望解决问题，也表示你愿意支持他的努力。

　　6、表示对员工有信心

　　■态度要诚恳

　　以肯定的态度结束讨论。除了少数顽劣的员工不受辅导外，一般员工经过辅导后，都可以纳入正轨。你要再次向员工解释，这次讨论是解决问题的机会，向员工表示你对他有信心，可以增强他自信（基本原则1），使他更积极地解决问题。

　　注意：如果这是你第三或第四次与员工进行纪律处分讨论，而你又认为极有可能需要解雇员工，则可以不必理会这个重要步骤。

　　总结

　　作为管理员工，你应有机会需要对员工采取纪律处分。你能够有效运用各项基本原则和重要步骤，就积极的与员工讨论。你的目的是解决问题，而非处罚员工。

　　详加策划

　　与员工讨论之前，应先详加策划。首先翻阅所得的资料，确保你掌握所有事实；然后，填妥讨论计划表；接着重温各项重要步骤，以采取有效的纪律处分。此外，你或许需要请教上司，为讨论做好充分的准备。

　　态度坚决处罚公正

　　在讨论时，要保持态度坚定。员工必须明你采取纪律处分的原因，以及如果他仍然不改善的后果。此外，你还应保持公正，在讨论时要专心聆听，表示了解员工的感受，维护员工的自尊，并提供你的支持，解释这次讨论是协助他改善工作水平或工作习惯的机会。

　　你的目的

　　这次讨论的目的，是协助员工达到既定的工作标准，帮助员工理智地处理自己的工作问题。只有在所有的方法失败后，才辞退员工。　

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