成功有约-高效会计手册-第12章
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需要磨快了”：
1。当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
2。议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。
3。会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。
4。会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。
5。领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。
消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总
体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性
目标。
□打破惯例
公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员
会议还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习
惯，总是同一时间，同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前
是否需要他们出席。会议主持人必须不断对工作人员会议的有效性重新评
估。他必须像其他人的看法那样看待会议，并且以领导人的身份，像其他人
的看法那样看待他自己。
负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同
样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：
1。假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，
那么，行动的现状如何？
2。对工作人员的建议有何反应？导致了什么行动？
3。工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责？会上得到的表面和
解在会后的现实中起作用了吗？
4。搁置的问题和延迟的行动现在怎样了？是否有充分理由把这些重新列
入议程项目？
5。管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前
已被告知？向他们做过任何解释吗？
6。一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗？在会议参加者和那些负
责执行会议决议者之间，有没有信息交流延 迟的迹象？
7。与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情
况？
□失误和障碍
工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事
情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种
会议。据估计，约有三分之一
的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不
需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有
如下的典型情况：
1。有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划
和决策更为省力。这样就分散了责任，使主
管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。
2。参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可
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观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为
员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会
议成果更为重要。
3。无计划的会议产生无计划的结果。有些部门负责人在他们自己的办公
室召集会议，可是没有足够的椅子：每次隔几分钟打进来的电话使会议中断；
应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。
4。提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人
怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会。会议必然比原安排超出半小时，
从而消耗其他人员的工作时间。
5。谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。
虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。
6。有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组
织那些材料容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。
假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会
得到益处。
□“隐蔽议程”
“隐蔽议程”这个词适用于每个成员带到会议上的个人秘密计划。正式
议程反映会议的公认目的，但是在另一个层次上，每个与会者的动机、愿望
和情绪上的反应全都是没有标记的、秘密的和在表面之下的，可能还会互相
抵触。
隐蔽议程并没有什么不对，每一个人都有，其中包括会议主持人（他的
目的和动机可能在正式议程中并未清楚说明）。从领导者的观点看，重要的
事情是承认议程是在两个层次上起作用，正式的和隐蔽的，并且把正式议程
和所有个人议程结合在一起。这就要求敏感性和洞察力。为了开一个成功的
工作人员会议，你必须开发以下各方面的能力：
·鼓励集体参与议程设计，并竭诚容纳所提建议。
·学会识别与会者的个人动机和私人抱负。
·观察小组讨论中的相互影响——对建议的具有感情色彩的反应，对变
动的抵制，难以觉察而有意地散布想法，以及竞相争取分派工作。
·建立友好和睦气氛，使与会的人感到舒服得足以把他们隐蔽的动机拿
到光天化日之下，并且愿意付诸讨论。
·运用礼貌与常识——当一个与会的人需要得到个人赏识，或者也许需
要表示某种得意的想法时，要予以处理。
·有耐性——避免生气或因与会者不自觉的个人动机而予以惩戒。
一般认为会议主持人熟悉即将在会议上讨论的主题。但主题本身的背景
对他处理小组成员滔滔不绝的意见和与会者之间的相互影响，往往是次要
的。会议主持人执行目标应该是把会议参加者的想法、知识和经验引导出来。
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十、全公司大会
全公司大会是为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团
结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对
传递信息和建立更加良好的关系有好处。
许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在
这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直
接得到信息。
□初步计划
由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密
检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集
会处在管理控制之下的一些建议：
·征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。
·征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和
能力。
·制定暂编预算和费用估计。
·起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。
·检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人
利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面。在可用场地方面，在假日安
排方面。
·在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的
全面影响。
□自由参加的招待会和参观工厂
“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜
和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与
公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。
假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就
更小：
1。规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或
是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感
兴趣的时间。
2。规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分
发小册子、小商品或者产品样品。
3。发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及
对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。
4 。准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些
器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，
而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色
的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均
成本、以及公司销货现金的情况。
5。训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一
线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己
不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备
和分发对可能提出的问题的答案。
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6。准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和
为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标
记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息
的地方，就搭一个帐篷，供访问者聚集和进行社交活动。
7。拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作
用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触
是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表
讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一
位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后
的印象是最有意义的。
□公司宴会和节日聚会
大多数公司都在圣诞节聚会，而且其趋势是不以公司收益赞助。公司圣
诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性
酒，管理部门应考虑以下细节：
1。包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。
2。安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。
早开始，早散会，不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。
3。安排一些娱乐节目——喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出
而使之安静。
4。关闭酒吧后以最后一项活动便庆祝活动达到高潮——抽奖和发奖品可
使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。
（一）宴会成功的十项标志
为一个大型团体安�
