成功有约-高效会计手册-第11章
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力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。
□对领导人的提示
一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和
进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。
由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感
又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以
做为模式的实际做法，但领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到
改进：
1。做好准备——会议主持人应对付论主题的背景有完全充分的了解。
2。事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论
点。
3。通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另
外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。
4。评估你的听众——不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富
程度。
5。了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的
交流方式。
6。为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性
的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导
人要向小组及时提醒会议的目的。
7。和听众一起平等合作，避免操纵人们。
8。用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。
9。明确会议的目的——假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述
问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论
白热化，个个面红耳赤。
1O。引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。
11。要遏制操纵会议的任何倾向——实际经验表明，任何人谈话超过时间
的2O％，就意味着失效。
12。避免材料不足——如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在
紧急情况下，可以考虑暂时体会。
13。不断核对回馈的信息——要问一下：“这些有道理吗？”要确知与会
者正以和你相同的目的行动。
14。既讲述，又表演——选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这
样可以避免离题，也可以帮助你归纳和做出结论。
15。鼓励小组的全体成员参加讨论。
16。鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
17。扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，
以使争论主角冷静下来，或者宣布短暂的休息，要创造性地利用不同意见。
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18。在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。
19。随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，
要设法让他们参加行动。
2O。要有节制地使用直接问句——这种问句会产生一种学校教室的气
氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离
开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介人讨论，缩短冗长独白。领导人意
识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。
21。要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言
外之意有待探索时，尤为如此。
22。要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。
23。在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。
□应该避免的一些问题
当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情
况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如
下的应避免事项，可以更有效地领导：
1。避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所
有的与会者产生自卫态度。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们
引回到正题。
2。避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回
答问题，而不是鼓励讨论。
3。避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意
或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制对立情绪。
4。避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于
按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚
的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
5。避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有
条地走向会议的目的。
6。避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信
息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
7。避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要知道结论已为大
家共同理解，并且即将付诸于行动。
□难应付的与会者
有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：
1。万事通的人——鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降
低他议论的重要性。
2。从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，
然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉
及个人。
3。容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎
样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想
对会议目的是重要的。
4。要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，
征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。
5。犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可
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能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，
例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。
6。为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一
些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引人
讨论。
7。假如一个捣乱的人，只是想“出风头”，得到大家注意，就设法绕过
他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就像对待喜欢多嘴的人那样对
待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而
要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理 （假如他继续捣乱，小
组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气）。必要时可以和他单独谈话。
8。由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿诙和始终同意，他向领导者回
馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而
集中注意力于那些具有客观见解的人。
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九、工作人员会议
工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献
策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是
基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持
人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。
因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的
非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定
的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制
它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。
□工作人员应该多长时间开一次会
工作人员开会的频率取决于两个因素：
1。利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。
2。业务活动的性质——有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项
目，所需的开会频率为低。
工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有
其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉
得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也
不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：
1。提供与上级管理部门的最近信息交流。
2。取得更密切的接触——日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予
以突出，以便立即得到特别处理。
3。鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。
4。提供机会和每一位经理建立联系，他的工作可能与出现的问题有关
系。
5。发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。
6。使每位经理洞悉其它部门的问题。
7。认识总体经营及其现状。
8。作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。
有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他
们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的
管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财
富之一。
但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点
是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有
些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。
很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部
门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个
人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层
发展计划可能更 为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管
理人员每天排得满满的日程表，会议过少，也许比过多要好些。
□紧急警示
高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加
上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是
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有效的会议能提防死板的常规。像任何其它工具一样，对工作人员会议要求
持续应予以注意、以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具
需要磨快了”：
1。当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
2。议程中既没有必�
