22条商规-第8章

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增加到2360　万桶。这是商标扩展作法的短期效果。

而其长期效果却是十分严峻的。美乐好生活啤酒的销量连续13　年下降，
从1979　年的2360　万桶下降到1991　年的仅有580　万桶，而且这一趋势肯定还
会继续下去。

小美乐啤酒也没能免遭商标扩展所带来的厄运。1986　年，该啤酒制造商
又推出了美乐纯正扎啤的新品种。之所以用此名字是由于该啤酒是这一新品
种中的第一种产品。然而不幸的是，该啤酒仍旧使用了美乐的商标（见第12
条：商标扩展法则）。历史往往会重演。五年后，小美乐啤酒的销量也达到
顶峰，之后便开始下降。下降一旦开始，便几乎不可能停止。

你如果不有意观察的话，便很难看到商标扩展的远期效果。对那些只关
心下一季度营业报表的管理者来说尤其如此。（假如子弹要用5　年时间才能
击中目标的话，恐怕只有很少的罪犯会被判决为杀人犯。）

发生在美乐啤酒上的事情也同样发生在米歇尔罗伯啤酒上。在推出米歇
尔罗伯淡啤酒3　年之后，一般米歇尔罗伯啤酒的销售量达到高峰，之后便连
续11　年下降。今天，四种类型的米歇尔罗伯啤酒（一般型、淡啤、于啤和古
典黑啤酒）销售量之和，比1978　年刚推出淡啤酒时的米歇尔罗伯啤酒的总销
售量还低25％。

库尔牌啤酒也遭遇过同样的命运。库尔淡啤酒的推出导致了一般库尔啤
酒销量的下降。今天该啤酒的销售量只及过去的1/4。

甚至王牌啤酒也同样如此。百威啤酒的销量在酒禁开放以后一直是逐年
上升的，而在近三年中却不断下降。原因何在呢？正是由于巴德淡啤酒的出
现。

你可能会认为，美乐、库尔和安候瑟布刻啤酒厂商不得不扩展其原商标
系列，因为淡啤酒已经统治了市场。如果你相信报纸上的报道，你会认为所
有的人都在喝淡啤酒。但这并不是事实。在推出小美乐啤酒18　年后的今天，
淡啤酒仍仅占啤酒销量的31％。

在市场营销的其他领域，商标扩展的长、短期效果显现得更为迅速。默
加尼公司于1985　年推出了可口可乐时装。两年之后其批发额就达到2。5　亿美
元。第三年，该系列服装转眼间失去魅力，价值千百万美元的产品积压在公
司仓库中。

唐纳德·特朗普公司也遭遇了默加尼公司同样的经历。起先，唐纳德获
得了成功，他扩大经营范围，将能得到银行贷款的所有项目都冠以特朗普的
名字。什么是特朗普？它包括一家饭店、三家赌场、两座公寓大楼、一条航
线，以及一家购物中心。

《幸福》杂志称特朗普公司是“对资金流动和资产价值有敏锐目光的投


资者、精明的市场营销者和狡猾的商人。”《时代》和《新闻周刊》都曾将
唐纳德作为封面人物。

而今天，特朗普公司却负债14　亿美元。使它在短期内成功的因素恰恰导
致了它在长期中的失败，这一因素便是商标扩展。

市场营销看上去简单，但它的确不是外行人所能胜任的。


12。商标扩展法则
商标系列的扩展，不可避免地给人以商标雷同的印象如果违背本书中
任何一条法则都值得判罪的话，那么，恐怕大多数美国公司都要在监狱中服
刑了。

至此为止，本书所叙述的法则中被违背最多的一条便是商标扩展法则。
更为糟糕的是，商标扩展是一个连续的，而且几乎是自然发生的过程。也就
是说，它不是在公司有意努力的作用下发生的。正如衣柜或书桌抽屉被塞得
满满的，但这决不是你有意造成的一样。

一天，某家公司会集中生产某种高盈利产品。第二天，同样这家公司就
可能将精力分散到多种产品，进而遭受亏损。

以IBM　公司为例。几年前，IBM　集中生产大型机并赚了很多钱。而今天，
IBM　什么都生产，但几乎不能维持收支平衡。如在1991　年，IBM　的经营收入
为650　亿美元，但收支相抵后竟亏损28　亿美元，这几乎相当于每天亏损800
万美元。

除销售大型机外，IBM　还行销个人机、笔记本型机、工作站、中型机、
软件、网络、电话等，总之，你要什么，它就有什么。IBM　甚至曾试图以简
单机打入家用计算机市场。

与此同时，IBM　在下述多种业务领域中损失巨大：将复印机公司卖给柯
达公司；将Rolm　卖给西门子公司；关闭了商业卫星系统；勉强维持Prodigy
网络。此外在SAA、TopView、OfficeVision　及OS/2　等业务领域也都遭到挫
折。

一个公司在取得惊人的成就时，总是会播下未来问题的种子。以微软公
司为例，该公司是软件行业中最成功的公司。（尽管微软公司的规模只有通
用汽车公司的五分之一，其股票价值却高于通用汽车公司。）微软公司的经
营战略是什么呢？一句话，就是越多越好。

《华尔街杂志》最近评论道，“微软公司声称，在应用于个人计算机领
域的各类主要软件市场中，它都要寻求主导地位。”该杂志又说，“该公司
软件应用分部高级副经理迈克尔·梅普尔斯建议，微软公司要在各类软件应
用领域中拥有70％的市场占有率。”

这口气像谁？颇像IBM　公司。微软公司要作下一个IBM，但与此同时它
也拥有了这一名称所具有的各种消极含义。

微软公司是个人计算机操作系统领域中的领先者，但它仍在跟踪如下主
要领域中的领先者：表格（Lotus　公司是领先者）、文字处理（Word　Perfect
是领先者），以及商业图表（领先的是SPC　软件出版公司的哈佛图表）。

微软公司以向新领域扩展（如笔输入式计算机）的方式追求发展。最近，
为进入数据库软件领域，微软公司以1。7　亿美元的价格收购了Fox　软件公司。
（你认为以“微软”取代“Fox”的结果会如何呢？）已有征兆显示了微软公
司这种战略的弱点。《经济学家》1992　年初曾报道：“盖茨先生将一系列以
某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎整个软件产业中进行竞
争：从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制各种图表的图表程序。
在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计划——尽管IBM　曾经
尝试过，但却没有成功。”

当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。一


位管理者说：“我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。”
狭义他讲，商标扩展是将一个成功产品（如A…I　牛排调味汁）的商标用
到你计划推出的一个新产品（如A…I　鸡肉调味汁）上。

这种做法看上去很合乎逻辑。“我们生产的A…1　是统治牛排调味汁市场
的绝佳产品。但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉调味汁
产品，并且仍使用A…1　的商标。这是再好不过了。这样可以使消费者知晓这
一新产品同样出自生产绝妙A…1　牛排调味汁的厂家。”

但是，市场营销是观念之竞争，而并非产品之竞争。在用户心目中，AI　并不仅是一个商标名，而是代表牛排调味汁本身。当你在餐桌上说：“请
递给我A…I”时，没有人会问：“哪种A…I？”

该公司尽管花费了1800　万美元进行广告宣传，A…I　鸡肉调味汁的推出仍
旧是个不幸的失败。
进行商标扩展的作法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被
发明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，商标扩展策略几乎从未奏效。
创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。产品的花色品种越
多，市场占有率就越大，这听上去似乎正确，但事实并非如此。

回顾1978　年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占有
苏打饮料市场的5。7％。之后，该厂商增加了金七喜、樱桃七喜，以及混合
配餐七喜等品种。今天，七喜的市场占有率已下降至2。5％。

不管走到哪里，你都会看到各种商标的扩展。这也是为什么商店里充满
了各种同样商标的原因之一。

毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是在商标系列中被扩展的
品牌。以婴幼儿食品为例，哥宝占有72％的市场，领先于比奇纳特和亨氏，
后两者是被扩展的品牌。

尽管有事实证明商标扩展不能奏效，各公司却仍热衷于这样做，下面便

是一些例子：
象牙牌香皂，象牙牌香波？
救世牌饼干，救世牌口香糖？
比克打火机，比克长筒袜？
恰奈尔时装，男人的恰奈尔？
坦克里杜松子酒，坦克里伏特加？
库尔啤酒，库尔饮料？
亨氏番前酱，亨氏婴幼儿食品？
《今日美国》日报，“今日美国”节目？
阿迪达斯跑鞋，阿迪达斯科隆香水？
皮尔·卡丹时装，皮尔·卡丹葡萄酒？
莱维斯牛仔裤，莱维斯鞋？
科尔普特…帕尔莫利夫公司总裁埃德·福格蒂说：“我们要扩大本公司主

要商标的作用，并用我们的商标发展新产品。”
坎普贝尔·苏普公司总经理大卫·w·约翰逊认为，“扩大使用高质量、
畅销的产品商标总比使用新商标更可取。”
德尔蒙特公司总裁埃万·麦克唐纳说：“我们坚守使用单一商标这一信
念。我们将不断地将德尔蒙特的牌子扩展使用到新的产品领域。”
超级减肥食品公司总裁丹尼尔·亚伯拉罕说：“我们将推出称作超级减


肥附加的汤料、面食、沙拉调料、苏打水、果汁及新的浓缩配餐饮料。”

大量事实证明，商标扩展是无效的，那么，为什么高级管理人员们仍相
信它呢？其理由之一便是，尽管从长期看，商标扩展会使你失败，但在短期
内它却会使你成功（见第11　条：远期效果法则）。管理人员们还被对公司及
其商标强烈的忠诚感而蒙住了眼睛，尽管有了淡百事可乐和午前百事可乐的
失败，百事公司仍旧推出了水晶百事可乐，其原因正在于此。

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。“向各
个方向全速出击”似乎是各公司的竞争口号。什么时候他们才会懂得商标扩
展最终将导致被淘汰出局的恶果呢？

少便是多。今天，你若想成功，就必须将精力集中，以便在消费者心目
中巩固自己的地位。

1BM　代表什么？在过去它曾代表大型计算机。而今天，它代表一切，这
意味着它什么也不代表。

为什么西尔斯…罗马克公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人
的所有需求。西尔斯曾经专长于经营耐用消费品，后来它又发展日用消费品，
甚至时装的经营。

按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。换句话说，其战略思
想要全面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。

从传统的观念看，企业经营战略像是个帐篷。你的帐篷要大到足以容纳
所有你要装进的东西。

IBM　公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天，以及将来的计算机
领域的所有东西都要被装进这一帐篷内。当新公司、新产品、新观念入侵计
算机市场时，IBM　的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样迅速发展
的市场中，IBM　无法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。从战略的角
度看，你