[管理]大前研一:无国界的世界-第60章
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作为公司整体的战略，例如中期规划，需要大幅度调整资源配置，在制定此类规划之际，很多公司不考虑此鱼目混珠的问题，这一点很出乎我的意料。
因此，公司在制定战略规划之前，特别是与产品项目组合管理一样需要从不同角度对结果做出预测时，首先要做的工作便是以同样的标准重新衡量现有规划中哪些部分难以实现，而哪些易于实现，这项工作通常被称为“对可行性的检验”（ValidityTesting），简单地说就是“打好基础”。为此，我们可以按照图6…3进行简单的验证。
冰箱的教训（3）
首先，根据现行规划，从1976年到1979年的3年间，销售额增加1845亿日元，其中1500亿日元依靠市场的发展。以前的年平均增长率为7％，而这份规划设定的却是12％，如果产品系列XYZ为特殊的电子产品，或许能够实现目标。通过对市场的详尽分析，我们发现XYZ的用户已经不是新用户了，未来3年内的增长率很难超过以往的增长率。增长率究竟能够达到多少，在这一阶段无法回答，也许永远也无法得出结论。因此，在此我们得出的结论是“很难超过5％”。姑且假设为5％，如图6…3所示，销售额将增长250亿日元，利润仅增长45亿日元。通过价格、市场占有率、可变费用的成本和固定费用的成本等再次核实，结论是现行规划具有可行性。
然而，通过系统地评价现行规划我们发现，销售额的增长最多不超过595亿日元，而不是1845日元；利润的增长也不再是47亿日元，而是…213亿日元。这是一个非常重大的问题。也就是说，对现行规划进行客观的分析之后，得出的结论是销售额只能增长原计划的1/3，而利润却大幅度降低。检验现行规划的可行性可能有些难度，但一旦确定了现行管理的内容，也便获得了努力的目标。
通过对可行性的检验，确定了新的基础方案后，我们发现它与原有规划差别较大。原有规划要求大规模增加设备，而新的规划则要求慎重对待固定费用的追加投资。
此外，由于收益比急剧减少，改进策略只能由原来的扩大市（从1976年开始的改进幅度）检验规划的可行性时，可依靠以往的发展趋势和对未来常识性的判断。图6…3经营规划的可行性场占有率转变为注重收益。
为此，需要把本应该用于固定投资的资金用于价值分析（VA/VE），考虑大幅度削减可变费用。价格高于基础方案几个百分点，市场占有率不是增加1％，而是降低几个百分点，收益反倒会增加。特别是在希望降低固定费用的情况下，采取这种收割战略将非常明智。
通过这一系列新的假设，我们可以制定出新的经营规划，它与盲目追求发展的原有规划有着天壤之别。
追求发展的确能够鼓舞员工的斗志，有利于管理者的领导，但无视市场与竞争情况，随便制定不切实际的计划，将会在战略上陷入不设防的状态。通过上面的例子，我想各位读者已经理解了其中的含义。
今后的经营者在制定经营规划时，不能一味地谋求发展，他们必须冷静地向员工解释公司的经营规划，不断地鼓舞员工的斗志，只有这样才能实现规划的目标。当今时代，只能依靠喇叭和锣鼓说服员工的领导者乍看起来颇具气势，事实上，他们的做法非常危险。
高速公路上的鹿
在纽约州北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路，途经通用电气公司电视台的所在地谢奈克塔德，穿越柯达总公司的所在地罗切斯特，尼亚加拉有名的野牛也栖息在这条高速公路的两侧。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到鹿的尸体。在日本，猫和狗经常被汽车轧死，而鹿的身体庞大，汽车与其发生碰撞时定会受到相当大的冲击。
我从未撞到过鹿，我的同班同学开的雪佛莱汽车曾经因为撞到鹿受到过严重的损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。此时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。其实，只需短短几秒钟的时间便可逃生，而面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。
我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。
冰箱的教训（4）
在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。
众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是认为已经没有选择的余地了。
对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难做出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性的。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。世界上所有的经营事项都不是二者择其一的，而是有多种选择的可能性。我们能够减少错误，也能够避免最糟糕的情况出现。经营活动是一场生死决战，但在彻底失败之前还是有机会扭转局面的。
我在工作中针对不同公司的情况采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考过程。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上做出让步，比起让原子弹落在广岛的土地上，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。
思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企业的经营面临危机时能够依靠战略思考，使企业重返生机。他们至少应该要求自己在注重人情面子的同时思考战略备选方案，并不断训练自己这方面的能力。
日本管理者以日本精神为体，西方学识为用，但在关键时刻如果想真正发挥作用，训练有素的严谨生活态度必不可少。没有现成的战略方案，制定战略方案只不过是把平时思考的内容条理分明地记录下来，体现的是一种生活态度。它依靠的不是某种方法，而是对事物的思考，既体现出管理者的思考过程，又体现出管理者的思想。只有理解了这一点，企划人员才能真正起到参谋的作用。
关于产品项目组合管理公害的争论（1）
拙著《企业参谋》于1975年问世后，产品项目组合管理与产品项目组合管理的管理过程引起了社会上的广泛关注，这个题目频繁地出现于商业杂志和演讲会上，对这一问题的讨论呈现出百家争鸣的局面。有一位大学教师更是详细分析了产品项目组合管理的不足之处，提出用三维的思考方法看待产品项目组合管理。
由于“产品项目组合管理”这一名称英文缩写PPM，于是有人误认为它与PERT（项目时间进度管理）或PPBS（规划、计划和预算编制制度）同属管理技能。有人曾经到麦肯锡公司和通用电气公司来咨询过这种“技能”。这让我想起发生公害时人们争论颇多的一百万分之一的浓度单位PPM，我所命名的产品项目组合管理也引发了同样的争论。
简单地说，产品项目组合管理指的是“在制定企业战略时，必须同时考虑外部环境与自己公司的实际情况”。看到市场发展态势良好便迅速加入其中，这种做法并不一定能够获得成功。无论公司如何强大，在市场不复存在的情况下，不考虑市场占有率和收益，定会蒙受损失。必须同时考虑各方面的战略因素，即外部环境、市场的吸引力以及自己公司在该市场中的实力等，这种思考方法就是产品项目组合管理。
因此，公司必须认清何种市场对于公司最具吸引力。对于那些无法重新调配人员，被剩余劳动力所困扰的公司而言，可考虑能够消化剩余劳动力的市场。对于那些资金闲置的公司，大规模的市场由于“大”而具有吸引力。而那些市场占有率波动较大的行业，由于尚未形成某家公司垄断的局面，对后进入的企业更具吸引力。对于研发能力较强的公司而言，技术更新较快的行业颇具吸引力。对日本的企业而言，更新较快的劳动密集型产品市场逐渐丧失了吸引力，受到东南亚各国产品的威胁，风险较大。
另一方面，依靠关系门路生存的公司即使市场占有率为零，有些公司的实力也是非常强大的。市场占有率并不代表公司的实力，评价公司实力的标准为该公司在所属行业的盈利情况。市场占有率如瞬间刮过的大风，不可把它作为判断公司实力的标准。公司的实力强大，当然在行业中的收益率会有所提高，但却无法据此判断公司发展的方向与规模，因此意义不大。
我之所以不赞成以市场占有率为标准来衡量公司的实力，另外一个原因便是市场占有率的定义颇令人费解。在我所负责的客户中，有的公司习惯于对于自己所处的市场尽量给出狭义的定义，从而把市场占有率计算得偏高。而有些多元化的公司要求业务部汇报市场占有率，在未出现强有力的竞争对手之前，市场占有率较高；当竞争对手突然开辟出新的市场时，却忽略新出现的市场。在实际制定战略的过程中必须考虑竞争对手的情况，但由于心怀恐惧，因此向上面汇报公司发展态势如何良好，市场占有率如何不断增加，最终没有勇气提出有效的解决对策，于是市场占有率逐渐降低，公司业绩日益恶化。不断思考这两个方面的因素。图6…4在产品项目组合管理中的定位在计算都市银行的市场占有率时，可以只考虑排行前5位的银行，也可以不考虑遥遥领先的第一劝业银行，得出的结论各不相同。如果把市场占有率作为战略要素来考虑，至少应该把采取�
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