一个狗娘养的自白-第21章

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　　　　　　►；奎因：纽哈斯的全国性报纸计划已经得到资助。火车轮子已经开始滚动了，可能很难停下来。　　　　
　　　　　　►；赫塞尔顿：只要不是一头扎进去，搞些认真的研究，看看有哪些新的机遇，那还是极有必要的。　　　　
　　　　　　►；麦柯金戴尔：我不能够肯定他到底在想什么，但是，100万美元的确也算不得什么，如果他的脑子里又在思考什么疯狂的点子，那我们也有足够多的时间说服他放弃。　　　　
　　　　　　1979年12月18日：加内特公司董事会在华盛顿的希尔顿首都饭店开会。已经有了一个好年头，已经有了一次很成功的会议，人人都感觉不错。当董事会感觉不错的时候，任何一家公司的首席执行官都很容易把一些看似轻松的新点子或新项目灌输给各位成员，哪怕实际上这些点子比听上去的规模庞大得多。　　　　
　　　　


第五章　人们告诉你说某件事情办不到时，你已经有了胜算的机会再创报纸：实现梦想（5）

　　　　　　　　
　　　　　　搁置梦想　　　　
　　　　　　到会议快结束的时候，按照会议日程要讨论“其他事项”，我提出报告，说首席执行官办公室已经决定在明年进行一些研发工作。　　　　
　　　　　　“我们将建立一个特别工作组，由我们公司最聪明的几位年轻高级主管组成。他们将研究报业和电视业有什么新东西，尤其是研究一下，看看我们能否以更多方法给卫星披上马甲，好把更多的消息发送给更多的人。我们已经拨出约100万美元供研发项目使用。假如顺利，到年底之前，我们将拿出多种可能性方案供大家讨论。”　　　　
　　　　　　不是什么了不起的决定。不需要投票，只是小小地喂了一口。在人们明白某些事情之前，重要的是先不要把这件事情告诉他们，尤其是不要告诉公司的董事。　　　　
　　　　　　1980年3月5日：加内特公司的一件新闻稿给报业和公众喂了第一口。新闻稿的内容是：“今天，加内特公司宣布，已经建立一支特别的研发工作组，并任命两位新的总管，探索新的投资机会。”　　　　
　　　　　　这两项相当一般的任命使真正要做的事情显得不那么重要。新闻稿继续说：“研发工作组将探索整个传媒领域存在的任何投资机会，看看如何能够更好地服务于读者、广告商、评论人和听众。”　　　　
　　　　　　根本没有提到什么全国性的报纸。　　　　
　　　　　　这种烟幕是小口喂食活动中重要的一部分。我不希望公司董事或其他任何内部人士太快就提出很多问题，因为这样做有可能使公司内部的人产生意见对立。我当然也不希望竞争者知道我们在认真探索开创一份全国性报纸的意图。　　　　
　　　　　　当时，《纽约时报》已经在逐步但很小心地扩张其全国版。我知道《华盛顿邮报》正在考虑和谈论搞一个全国版的事情（最后办成了一家有气无力的小型周刊）。鲁帕特·默多克当时有发行量极大的全国性周刊《星报》，他对全国和世界规模的冒险事业胃口极大。　　　　
　　　　　　因为我相当熟悉《华盛顿邮报》的拥有者那批蓝血贵族，因此知道办过《笨拙画报》的萨尔茨伯格或凯伊·格莱汉姆都不会有什么很大的冒险举动。但是，鲁帕特是一个性情古怪的人物。我可不想给他或其他任何一个有胆子的人赶紧着手起草他们自己的计划的理由。　　　　
　　　　　　新闻稿发出的头一个星期，我第一次与特别工作组开会。这个小组是在奎因和赫塞尔顿的帮助下组建起来的。我并没有征询麦柯金戴尔的意见，因为我不想在项目还没有开始的时候就有人站出来说没有钱办事，结果使计划流产。当然，我后来会把这些人召集起来，以便起草一个业务计划书。　　　　
　　　　　　这几个人都有在加内特公司工作过的背景：　　　　
　　　　　　►；汤姆·克雷，当时30岁。是个极聪明和有进取心的报人，跟他的兄弟约翰一样。约翰现在是加内特公司的首席执行官。他在新闻调查研究方面是有业绩的。　　　　
　　　　　　►；拉里·萨克特，当时30岁。他是技术和卫星方面的专家，是我从《国际论坛报》那边挖过来的。　　　　
　　　　　　►；弗兰克·维加，当时31岁。是一位口气强硬的发行斗士。我尤其喜欢他，是因为他总是不加犹豫就敢顶嘴。　　　　
　　　　　　这个四人小组的平均年龄为30岁。我要确保这些年轻的幻想家能够把眼光盯住未来。　　　　
　　　　　　为了看管住这几个人，将使他们合力行事，我派了一名特别工作组的协调人，是文斯·斯贝萨诺，当时52岁，是《今日》报在佛罗里达的出版人。他是我久经考验的朋友和同事。如果我告诉他喜欢火车朝哪个方向开，他会一直把住大方向。　　　　
　　　　　　我决定把工作小组的总部设在佛罗里达可可阿海滩一处远离人群的别墅里，离我设在南瓜中心的隐避处北边大街只有约5个街区远。　　　　
　　　　　　由于这事实上就是一个小型的智囊团，因此我不想工作组的成员受到太多打搅。在大约6个月的时间里，我希望他们撇开“NN计划”之外别的什么事情都不去考虑。　　　　
　　　　　　我对这支特别小组和首席执行官办公室的成员说，把这个计划命名为NN计划，是因为NN两个字母代表“National　Newspaper（全国性报纸）　”。而别人会以为那两个字母只是代表“New　Newspaper（新报纸）　”，我们当然应该鼓励别人产生那样的错觉。　　　　
　　　　　　纽哈斯的胡扯　　　　
　　　　　　很快就有话传到我这里来，加内特公司外面一些爱说笑打趣的人把NN计划说成是“Neuharth’s　Nonsense（纽哈斯的胡扯）”。　　　　
　　　　　　我闻讯大笑。我们准备干的事情，竞争对手越是小看越是好。　　　　
　　　　　　1980年2月29日，由5个成员组成的NN计划组在南瓜中心召开了第一次会议。　　　　
　　　　　　我已经跟他们每个人单独谈到，我们的目标是要为加内特公司找到一个办法，看如何能够成功地启动一份全国性的报纸。　　　　
　　　　　　在第一次集体会议上，我发表了一通鼓励性的演说，然后详细说明了这个工作组的使命：　　　　
　　　　　　“14年前，我们成功地启动了《今日》报，今天，我们离启动那份报纸的地方只有几英里远。美国将人类送上太空，送上月球又返回的发射台离我们也只有几英里远。　　　　
　　　　　　“现在，我希望能够放开眼光，看看我们能够做点什么别人没有尝试过的、惊天动地的大事，启动一份面对普通读者的、真正属于全国性规模的报纸。　　　　
　　　　　　“如果我们动手干，而且成功了，那我们就会创造历史。如果我们尝试，然后又失败了，我们仍然会创造历史。哪怕我们最后决定不这么干，那我们还是会因为进行了这样的探索而得到相当大的乐趣。”　　　　
　　　　　　我简要地阐述了必须要详细了解和回答的4大关键问题，其中的问题各适合四位未来派当中每一位的专长：　　　　
　　　　　　►；我们能否设计一种全国性的报纸，使其能够抓住全国足够数量的读者，以确保这样的一份全国性报纸有创办的价值？有多少读者可以抓住？　　　　
　　　　　　►；我们有否力量编辑和印刷这样一份全国性报纸？　　　　
　　　　　　►；我们能否在全国范围内发行和销售它？　　　　
　　　　　　►；我们可否得到必要的广告客户支持？　　　　
　　　　　　虽然在给工作组下达任务时我用的是“是否”这样的字眼，但是，关键还是在“如何”上面。他们听懂了我的意思。　　　　
　　　　　　汤姆·克雷后来说：“虽然艾尔要我们研究这件事情能否干，但他提问时的用词却如此明显地表示，他期望答案是‘可以’。”　　　　
　　　　　　维加后来回忆说：“那实际上是一次启发智慧的会议。艾尔不停地用‘天才’和‘神童’等的字眼形容我们。整个会议期间，我都感到热血沸腾。听起来就好像我们是位使徒，准备在自己的业务范围内创造一个新时代。”　　　　
　　　　　　NN计划已经摆好姿势，随时准备再造报业了。　　　　
　　　　　　有话直说：梦想是发明之母。


第五章　人们告诉你说某件事情办不到时，你已经有了胜算的机会套住算计者的马头（1）

　　　　人们有些害怕艾尔。他的能力和思想倾向，有时候甚至是他的意愿会给人这么一个印象，好像他会火烧你的屁股，或者对你给予巨大打击，让你在公司里再也不被人注意。　　　　
　　　　　　──吉米·托马斯　　　　
　　　　　　加内特公司财务主管　　　　
　　　　　　善于算计的人，捂住钱袋子的人，无论你怎么称呼吧，他们都是一类的人。他们可能在一家鞋厂工作，也有可能在一家报业公司工作。对他们来说，这样的差别并不重要。　　　　
　　　　　　他们都是极聪明的家伙，受过很好的教育，本意也是好的，他们办公室的墙上都挂着MBA学位证书。　　　　
　　　　　　他们所有人都明白如何数钱。他们当中一些人知道如何管理钱。极少数人还知道如何挣钱。但他们当中没有一个人愿意拿钱去冒险。　　　　
　　　　　　他们保守，过分严格，都是些婊子养的。标准很窄，他们的眼光从来都不会越出下个季度收益报表之外。《今日美国》的创办过程显露出加内特公司里面最大的一些算计者，尽管他们在自己的业内都是最能干的人。　　　　
　　　　　　在1980年的大部分时间内，NN计划工作组努力思考着如何启动一份全国性报纸，我的大部分时间则用在如何牢牢地控制住那些算计者，不让他们企图使该计划流产的意图得逞。　　　　
　　　　　　随时可用，但永不能居于顶层　　　　
　　　　　　对于任何一项业务操作来说，聪明的财务人员都是非常重要的。但是，如果首席执行官让那些算计者制订公司政策，或者形成长期决定，那就是要让公司保持现状，最后慢慢死亡。　　　　
　　　　　　财务部门的专家必须随时可用，但永远也不能居于顶层。　　　　
　　　　　　他们大部分人都认为，一路省钱也可以发达起来。除非首席执行官使他们的努力扭转方向，否则，他们极有可能把大部分时间花在管理小钱上，无论是在干几百万的事情还是几十亿的事情。　　　　
　　　　　　我总是努力把这一点说得很明白，算计者是服务部门，而非警察部门。但是，他们总是听不进这样的话。　　　　
　　　　　　加内特公司的顶层算计者是道格·麦柯金戴尔，他是业内最好的专家。他还是最没有气度的思想者。首席执行官没有事情让他忙碌的时候，他就在小钱的事情上挑刺找碴儿。　　　　
　　　　　　这样的例子不计其数，现列举两个：　　　　
　　　　　　1980年的大部分时间，我都在全国和世界各地到处飞。在飞机上，我经常听说一些人有可能把报纸卖掉，还遇到一些国内或者国外的业务主管人，或者是一些政府高官。为了营造上等印象，我决定为飞行部门的工作人员订购制服。　　　　
　　　　　　麦柯金戴尔阻止购买，并给我送来了这样一份备忘录：　　　　
　　　　　　“飞行部门的制服……每人每套1；450美元……极大的一笔开销。我想思考出更好的办法来浪费公司的钱，但目前还没有想出来。”　　　　
　　　　　　当时，我们公司的年收入已经达到10亿美元。