从优秀到卓越-第15章
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时刻不会出卖自己。”
* * *
有好几分钟，我什么都没说，我们就这样，朝着教员俱乐部，慢慢走去。斯
托克代尔走路一瘸一拐的不是很方便，他备受摧残的病腿从没有痊愈，有些僵硬。
大约默默走出了1 0 0米的样子，我终于开口问道：“哪些人没能出来？”他回答
说：“这个简单，那些乐观主义者呗。”“乐观主义者？这我就不明白了。”我完全
被搞糊涂了，这不跟他刚刚所说的相矛盾了吗？
“那些乐观主义者！噢，他们这些人会说：‘圣诞节之前，我们一定出得去。’
圣诞节会到来，然后过了。他们又说：‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节
也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。”
又是很长时间的沉默，我们继续散步。然后他把头转向我，说道：“这是一个非
常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功—这点你可千万
不要失去了—而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”
时至今日，斯托克代尔告诫乐观主义者的形象还常常浮现在我的脑海之中：
“我们不会在圣诞节之前出去，面对现实吧！”
* * *
和斯托克代尔上将的一番对话一直浮现在我的脑海里，实际上这对我自己的
发展也产生了深远的影响。生活是不公平的—有时对我们有利，有时不利。在人
生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。
可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波
中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯
托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免
的困难的态度。
在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同
时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困
难之后不是变得软弱，而是变得更强大—不仅仅是对我而言，对于任何一个明白
这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。
斯托克代尔悖论…坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事
实，不论有多大困难， 不论它们是什么。
我从来都没有把与斯托克代尔的一番谈话，当成是我对卓越公司进行调查的
一部分，而是将它看做个人而非公司的经验。但是，在我进行调查研究的过程之
中，这一直在我的脑海里盘旋，挥之不去。最后，终于有一天，在例行的研究讨
论会上，
我向大家讲述了斯托克代尔的事迹。当我结束时，整个会议室里静悄悄的，
我心里想：“他们一定是觉得我离题万里，不知所云了。”
这时，沉默不语而有见地的小组成员杜安·达菲（他曾经负责有关A & P和
克罗格公司的比较分析）打破了沉静，他说：“这正是我苦苦寻求的答案。我曾
经试图了解A & P和克罗格公司的本质区别，这下找到答案了：克罗格公司就像
是斯托克代尔，而A & P公司就像是那些乐观主义者，总以为他们在圣诞节一定
可以被释放了。”
接着，别的成员也插话表示同意，并指出他们比较的两组公司的情形很类似
—富国银行和美洲银行都面临着银行业解除管制，金佰利…克拉克公司和斯科特
纸业都必须进行产品更换，皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司都面临失
去垄断地位的危险，纳科尔公司和伯利恒钢铁公司都面临进口的压力，等等。它
们都体现了这种矛盾的心理模式，我们把这称之为斯托克代尔悖论。
斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的一个缩影，不论是主导自己的生活，
还是领导他人。丘吉尔在二战中就是这样。海军上将斯托克代尔就正如在他之前
的维克多·弗兰克，靠着信念得以从集中营的生活中生存下来。实现跨越的公司
不可能都有拯救世界的壮举，或在集中营里呆过的经历。但是它们都是斯托克代
尔悖论的拥戴者。不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持
必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。
就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。实
现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集
中精力，全力以赴。他们能够如此，很大程度上是因为他们兼顾斯托克代尔悖论
的两个方面，不让任何一方占上风。如果你可以采取这个双重系统，你就可以极
大地增加作出正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，作出真正
了不起的抉择。一旦掌握了这个简单而统一的理念，你就离不断转变取得突破性
进展不远了。帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。
小结
要点
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路
的。
*当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往
往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。
*将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，
人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
（1）多提出些问题，少要求些答案。
（2）要对话、要争执，但不要强制。
（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不
尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
意外发现
*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻
碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行
动。
*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员
工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
1。6 刺猬理念（三环内部的简化），
“认知你自己。”
—柏拉图 《特尔菲神谕》
你是刺猬，还是狐狸呢？
衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两
种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件
大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。
狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛
光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上
就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和
照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一
不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑
去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它
们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人
区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事
物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本
性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。
就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图5 。 1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行�
