花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第25章
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有许多问题需要讨论，我们在许多问题上达成一致。我们首先讨论了业务互补性，并逐个部门讨论了每家公司能够做出的贡献。花旗公司当然拥有独一无二的全球优势，但它还有其他几个明显优势。这些包括信用卡、外汇、私人银行和衍生工具业务，更不要说与大型跨国公司的关系。
另一方面，旅行者拥有多样化销售平台，并且在消费金融、保险、资产管理和机构及零售证券业务处于行业领导地位。接下来，我们讨论了财务问题，并顺利达成共同的股利政策，以及将实现约翰与我在第一次会谈时就讨论过的50/50的股权结构的换股比例。我们讨论了董事会结构，并达成了排除内部董事并将合并董事会削减为18人的计划。我们又来到活动演示板前草拟了关于如何组织各项业务的想法。我们确定了三个大的业务部门：消费业务部；公司投资银行业务部；资产管理和私人银行业务部。现在分配职位还不成熟，但我们约定两家公司的高级管理层在新公司中都会得到有力的代表。
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约翰一直没有提出传真中提到的退出公司业务的想法，虽然他表达了对风险的不安并建议控制其对资本的整体相对运用。我对他说，我从不是一个风险喜好者，已经着手大力削减所罗门美邦的交易风险。约翰接着简单提到了出售商业保险业务的想法。我回答说现在采取这样的行动不是好时机，幸运的是，约翰放弃了这一建议。
对一项规模如此庞大的合并——公司历史上最大的合并——一切进展得惊人地顺利，我非常满意双方团队建立的坦率而合作的气氛。我们又继续讨论了如何命名新公司。约翰对花旗品牌有非常强烈的感情，这对我是可以接受的，毕竟，我对于公司名称一向是很灵活的，只要新名称比旧名称蕴含更大的威信。
为了平衡，我对约翰说，我认为应该使用旅行者集团中的“集团”并使用旅行者的雨伞标志。红色雨伞代表了我在20多年里追求的一切：用能够满足所有客户需求的服务“伞”缔造一个多样化的超级公司。“花旗集团”加上雨伞标志似乎是一个不错的妥协方案。第二天，我们已经解决了大部分重要结构性问题，把注意力转到程序性问题，比如敲定时间表，确定如何完成尽职调查以及如何聘请第三方咨询师。整个谈判过程一直没有中断，因为约翰和我已经提前设定了议程。不过，许多与会人员感觉联合CEO的想法太不寻常，我们至少应该考虑约翰与我对一些假想的问题应该做如何反应。
于是，我们开始了一段练习，由我们的同事提出问题，我们来回答。我们探讨了我们对预算、收购、报酬、风险容忍等问题的看法的差异。我毫无疑问采取希望得到认同的姿态，小心避免可能的争执和冲突。我以退让的姿态显示我会是一个很好的合作伙伴，因为我想实现合并。如果约翰或其他人提出一个棘手的问题，我会高兴地提出建设性解决方案。最后，约翰和我觉得我们能够互相让步并有效合作，约定对所有重大决策拥有同等否决权。
谈判在星期六下午结束，约翰建议我们第二天再最后决定是否继续下去。鉴于已经在如此短的时间里取得如此进展，我感觉我能够再等约翰一天。当然，我并不需要更多时间来认识我们新命名的花旗集团的巨大吸引力。第二天早上，约翰很早打来电话。这是一次美妙的通话：“我真的很期待合并，搭档。”没有“但是……”之类的限定条件，并且“搭档”这个词深深印入我的脑海——就好像约翰从电话里跳出来伸出双臂与我拥抱。
我不需要再听任何一个别的字。
我们在阿尔蒙克确定的时间表要求我们在两周之内完成尽职调查并宣布合并，这是一个相当紧张的时间表，主要是因为我害怕消息泄漏。在最后阶段，我们不得不增加知情人范围，因此消息泄漏的风险会极大增加。我们时间紧迫，立即召开了一次董事会议，并安排了赴华盛顿的重要行程，在那个周末与联邦储备委员会会谈。
3月25日，星期三，旅行者集团的董事会召开了讨论合并的三次董事会议中的第一次。所罗门美邦的投资银行家们为董事会准备了一本报告，说明了合并的原因并巧妙地用“木星”代表旅行者，用“土星”代表花旗公司——毫无疑问，将这两个巨人联合起来将带领我们进入一个属于我们自己的宇宙。我已经提前告诉肯尼·比亚尔金和阿特·赞克尔，所以并不是所有人都感到惊奇，但董事会仍然看上去既害怕又兴奋。许多人自我收购商业信贷公司后就跟着我，和我一样有成就感。就连必须削减进入新公司董事会的人数也没有激起争论。
不出意料，唯一的大问题就是约翰和我如何作为联合CEO共事。几名董事讲述了他们自己的经历以及联合管理的困难。两名董事提出杰米和德瑞克的矛盾作为例子。我回答说我明白这个问题，但我的方案是实现这桩不可思议的合并的唯一方案。“约翰与我认识很多年了，”我说。“我们都做到了这个高度也足够成熟，我们能够成功合作。”我举出高盛的例子，鲍勃·鲁宾（Bob Rubin）和史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）和他们的前任约翰·温伯格（John Weinberg）和约翰·怀特黑德（John Whitehead）就联合掌管这家公司（但他们是在高盛共同成长的）。
按照我最后的分析，懂事们纷纷感到合并的诱惑力太大了，值得冒这个风险。董事会授权我继续下去。
我已经认识格林斯潘主席许多年。福特总统竞选连任失败后，格林斯潘就离开了总统顾问职位，转而在纽约从事咨询工作。20世纪70年代末我曾聘请他为希尔森提供咨询，艾伦每个星期一早上都来对我们的研究部门讲话。我通常会参加这些会议，并高兴地与这位未来的联邦储备委员会主席争论改善商业环境的政策问题。当时，如何控制通货膨胀和重新刺激企业投资支出是经常讨论的热门话题。我的儿子马克也为他工作过一个暑期。
当我致电格林斯潘敲定讨论花旗公司合并问题的会谈时，我问：“你知道这一次我要和谁合并吗？”格林斯潘不做声。“不是J·P·摩根，”我继续说。“是约翰·里德。”格林斯潘立即说：“我必须和我的首席律师谈谈。我会给你回电话。”有一刻，我慌了。但格林斯潘几分钟后就打电话告诉我他那周晚些时候与我会面。
我们第一次董事会议之后的那个早上，约翰和我在联邦储备委员会碰头，带着我们的律师。格林斯潘办公室外面的房间挂着著名美国人的画像。等待联邦储备委员会主席的时候，我试图打破紧张气氛，便问约翰我们的历史性合并规模是否会在某一天为我们也赢得一幅画像。虽然我为J·P·摩根来过这里，并且获得了对我们法律权利的保证，但我仍然害怕格林斯潘会扔给我们一个意想不到的曲线球。
最后，我们被带到格林斯潘的办公室，他和他的首席律师维吉尔·马丁利接待了我们。虽然我对我们的合并规模感到紧张，但格林斯潘让我放下心来。“我对规模没什么可反对的，”他说。“这对我根本不是问题。”我们讨论了一些法律和监管问题，我所害怕的来自格林斯潘的惊吓一直没有发生。
联邦储备委员会主席通常善于说模棱两可的话——格林斯潘没有说出口的话才让我感到兴奋。他只在最后才提出警告。“我不得不警告你们，你们将有两年时间来满足银行控股公司法案（该法案不允许银行与保险公司联营），否则你们不得不做出改变。你们很有可能获得三个为期一年的延长期，但记住，这在以前只发生过一次。＇荷兰保险公司＇ING收购了一家美国银行，满以为法律会做出改变，但实际上没有，他们最后不得不在银行和保险业务之间做出选择。以史为鉴，我不能肯定你们是否应该觉得你们会更加成功。”
格林斯潘的话与我预料的一致。即使我们有一天处于当初ING面临的处境，我认为我们仍然能够通过退出财产和外保险业务走下去，如果不得不如此的话。不过，在我们离开之前，里德出乎意料地改变语气，使这次会谈的乐观基调蒙上灰色。约翰一定是对格林斯潘含糊其辞的讲话感到不安，他突然生硬地说道：“我们不想玩任何法律文字游戏。如果你不想让我们合并，直接告诉我们，我们会离开的。”这番话异常突兀，近乎失礼。幸好，格林斯潘只是指着马丁利说：“如果坐在那儿的那个家伙说你们能合并，我就没有问题。”
离开格林斯潘办公室时，我感觉不错。为了让约翰·里德放心，肯尼·比亚尔金写了一封信给马丁利，陈述了我们对会谈讨论结果的理解以及我们下一步的步骤。当这位美联储的首席律师书面答复他同意我们的理解时，我们彻底放心了。又一块重要拼图落下了。
离我们计划的下星期一宣布合并还有一周时间，一切都在轨道上。律师们在敲定合同的最后细节；必要的尽职调查工作正在顺利进行；最重要的是，消息没有泄漏！在最后一周，约翰建议我去他在格林威治村的公寓参加他的下午工作。完成紧张的工作后，约翰请我留下来吃牛排晚餐，他将亲自烤制。
为我倒了一杯酒之后，约翰接下来说的话让我大吃一惊。“我考虑了很长时间。我可能并不想像你工作得一样久，我不想让你被迫退休。那会使我产生负罪感。就我的看法而言，你不必像我们最初讨论的那样和我一起离开。”这番话就想晴天霹雳，澄清了我最初的提议中我自己也一直没有解决的问题。当我最开始提出联合掌权时，我觉得为了合作成功我们必须完全对等，但在内心，我从来不能真正想像离开工作的情形，更不要说是离开一家像我们即将组建的这样规模的大公司。
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我不知道是什么让约翰提出这一点。当时，我把它看作对我们达成的亲密关系的肯定。但回想起来，我怀疑约翰可能还认识到他的董事会不会接受把我们的共同离开写入合约，因为董事们会认为继任问题是首要问题。不管原因是什么，我说：“上帝保佑你，约翰。你是一个了不起的人。”16我拥抱了他，并吻了他的面颊。我把约翰的让步传达给我的董事会，但后来才知道约翰没有对任何人提起。
那周结束时，我们的合并小组忙得不可开交。星期四，我们再次向董事会通报最新情况，并让我们的投资者和公共关系部门加入进来。星期五和星期六，双方工作小组与公共沟通人员一起待在我们的公共关系公司凯克斯特公司（Kekst & pany）那里，而其他高层管理人员则与约翰和我待在阿尔蒙克解决最后的财务问题。双方的合并精神一直没�
