花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第17章
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3月，《华尔街日报》发表了一片大张旗鼓的报道，有一个冗长而生动的标题：“美邦未能挤进投资银行的上层圈子——努力两年之后仍处于行业弱势地位，高价聘用人才亦无济于事。”这篇令人沮丧的文章列举了美邦遭遇的大量不幸，我不得不说其中许多描述是准确的。文章列举了美邦和前摩根士丹利银行家们之间的文化冲突，我们试图帮助KKR高调发行优先股所遭遇的失败，以及我们撤出在亚洲的昂贵试验的决定。
在我的敦促下，杰米开始要求鲍勃更多地关注损益状况。不幸的是，他们的关系因此恶化。杰米开始在管理会议上公开批评鲍勃，这令鲍勃感到羞辱。他们之间的问题又为我与他们分别的关系带来摩擦，因为他们会轮流来寻求我的支持。
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我毫无防备地陷入为这两个人进行调解的不可能任务之中。我试图让他们两个坐在一起，一次性解决问题，但我面对别人时的怯懦削弱了我的调解能力。我发现我被困在这两个针锋相对的人之间。
很快，杰米开始逼我采取果断措施。1995年下半年，他开始怒气冲冲地要求我解雇鲍勃。我认为他太过分了。格林希尔仍然是业内杰出的投资银行家之一，如果我们迫使他离开而不是找到解决困境的建设性方法的话，我们就是无知。几周以来，我努力说服双方同意一种新的安排，那就是鲍勃负责客户管理，当一个“外部先生”，杰米则负责公司的日常管理。鲍勃反对说，他加入公司担任的是CEO，他不能容忍降级。我说我们不一定要改变头衔，可以只在实际操作中实施改变，但鲍勃提醒我想想我们签订的合约，表示坚决反对。
情况急剧恶化，我对两名同事都既生气又失望。我有时为了鲍勃的僵硬想要摆脱他，却只能怪自己当初太迁就他，同他签了那么有利于他的雇佣合约。当我想到杰米的时候，我也有生气的理由。我发现了杰米无法与许多高级管理人员相处的一个定式。鲍勃只是最近的冲突，杰米在之前的一两年里曾竭力除去扎布和普鲁莫利。杰米也已经开始在美邦希尔森内部建立一个紧密的集团，依赖他们提供权力支持。某种程度上讲，杰米似乎与所有与我有亲密关系的人无法相处，就好像这些人是他的威胁。我理解杰米的许多想法，但他不能更加团结地管理公司让我很担忧。
在他们无法相处的状况的折磨下，我花了大概几百个小时努力找到一个更好的解决办法，而不是简简单单地终止与这样一个亲密朋友的关系。琼妮和我几次在周日的晚餐与鲍勃和他的妻子盖尔聚在一起，试图找出一个解决方案，但每次在一起时，我们都会听到他们仔细描述杰米和他的集团如何故意让鲍勃难堪和丢脸。鲍勃和盖尔开始变得尖刻，一点也不顾忌。一天晚上在我们在纽约的家里，盖尔最后一发不可收拾地爆发出来。当她说出鲍勃在摩根士丹利被随意抛在一边之后是多么希望证明自己时，琼妮和我终于明白这对他们意味着什么。
最后，在12月的最后一次晚餐上，鲍勃说：“杰米或者我必须走一个。我知道你不会解雇杰米，所以很明显将要发生什么。”虽然我讨厌最后的对峙，但很明显我们必须做改变，于是，我们开始就分手进行谈判。
在律师们进行最后谈判期间，我希望能够以在鲍勃计划建立的新公司中持有部分股份的方式代替向他支付一笔高额费用，这样我们就能从合约中抢救一些价值。然而，鲍勃非常强硬，要求我们完全履行协议。最后，我只能面对失败。我们与鲍勃和盖尔的友谊在最初的尴尬时期过后，幸存下来。
我讨厌这期间发生在同事之间的冲突。权力斗争对一家公司来说永远是可怕和破坏性的。“敌人”就在隔壁永远不会是一件好事情，很明显，当一家公司存在大量内斗时它将永远无法实现最好的业绩。我要奉劝企业领导者决不能容忍这种行为，应该坚决解雇任何损害他人的人。容忍争斗就好像容忍癌症：就算看上去很小的问题也会侵害整个公司。同样地，我要告诉年轻的管理人员不要屈服于这种行为，如果一家公司不把团队合作放在优先位置，请考虑去别的公司。
鲍勃离开之后，美邦希尔森的业绩改善了，因为市场环境出现改善，而且我们加强了支出控制。我们在证券业的市场份额也有所上升。其中多数归功于零售业务分销能力的提升，但我相信我们与格林希尔之间的经历向投资者发出了一个信息，那就是不管要花多长时间，我们想要建立具有竞争力的投资银行业务。
我的一些同事把我们与格林希尔之间的这段经历称为破产了的“追求辉煌”的举动。虽然有这些不如意的地方，旅行者集团在20世纪90年代初期到中期还是获得了超凡的业绩。在我通过让商业信贷公司上市重新建立自己的事业十年之后，公司已经创下令人羡慕的纪录：每股盈余年复合增长率为24％，最初的股东从他们的投资中获得了1000％的惊人回报。
在十年之间，公司的年收入从10亿美元增加到210亿美元，利润则从4600万美元激增至23亿美元。1996年的公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍。1997年初，一项《财富》调查肯定了我在建立股东价值方面的成就——我在十年里让公司的市场价值增加了330亿美元。
公司的市场价值现在超过了美国运通，这是让我深深感到高兴的成就。
我尤其高兴的是，我们驳倒了几年前质疑大型多样化金融服务公司前景的传统理念。虽然我们的其他竞争者失败了，但我们成功地将旅行者集团转变为它的每一项业务所属行业的领导者，我尤其自豪的是我们聚集了一个一流的管理团队，虽然偶尔遇到过人事问题。我们对美邦的迅速改革使我们有能力收购希尔森，并获得业内领先的地位。
我们还获得了其他一些成就。我们信守了保守地管理资产负债状况的承诺，每五年利润至少翻番的承诺，以及避免伤害每股盈余的收购的承诺。成功的交叉销售也为我们带来大量利益。1996年，普莱莫瑞卡金融服务公司登记的房地产贷款从六年前开展这项业务以来上升到15亿美元。同样地，普莱莫瑞卡金融服务公司销售了23亿美元的共同基金，同时成为旅行者第二大年金产品分销商。美邦也参与行动，向其富有的投资者推销抵押贷款和信用卡。
另外，我们在短短几年里彻底改变了我们的保险业务，退出了一些高风险业务，同时对侵犯行为予以回击。1995年底，我们宣布以大约等于账面价值的40亿美元收购安泰（Aetna）的财产和意外保险业务。收购保险业务的主要竞争对手完成了我们对这一业务的改造，加固了我们在业内的领导地位。它证明了我们收购旅行者时的一个重要假设，那就是保险业将会联合。
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在后来的几年里，我们分析了我们的保险投资是如何为股东创造大量价值的。以整数计，我们为旅行者和安泰支付了80亿美元，但同时我们剥离的资产抵消了我们的其他投资。2002年，这80亿美元变成了260亿美元，也就是说在不到九年的时间里变为原来的三倍还不止。保险业或许是一个成熟的行业，但这并不妨碍我们进行时机适宜的收购，并运用我们优良的管理创造炙热的投资回报。
虽然我喜欢回顾我们在这一时期的集体成就，但我同样骄傲的是我的外部慈善活动也一起增多。我与卡内基音乐亭和康奈尔大学的关系尤其处于升温时期。
当艾萨克·斯特恩1991年第一次请我担任卡内基音乐厅董事会主席时，我觉得董事会还有其他人更值得这个荣誉。我问艾萨克为什么他认为我是正确的人选。他笑着提醒我，我们已经亲密合作了好几年。“你显示了对这家机构的诚挚热情，并懂得我想实现什么，”他告诉我。“桑迪，你是实现我的愿景的正确人选。”正如他此前多次做过的，艾萨克给了我他的信任，当然，我不可能拒绝他。所幸的是，卡内基音乐厅有很强的人员班底，包括其了不起的执行总监朱迪·阿隆，我可以依赖她减轻时间的压力。
几年后，1995年，我更进一步，成为康奈尔大学医学院的监管委员会主席。我进入这个委员会已近十年，但最近几年才变得活跃。最初吸引琼妮和我的是一个把计算机运用于教育，从而使学生能够按照自己的进度学习并获得更多信息和教学资料的计划。我们提供了一小笔捐赠，为学生宿舍安装计算机，很快就决定进行一大笔捐赠，建立一个完善的计算机实验室兼教育中心。
后来，我开始敦促学校下放决策权和延长学校系主任的任期，当时他们似乎是每几年就更换一次。我强硬地指出，在这样的更换速度下，很难保持领导的连续性。
我对委员会智慧的明显贡献很快引起学校的注意，也就是这时我收到了担任医学院董事会主席的邀请。我喜欢这个机会，但我也很担心我的知识是否能胜任这个职务。最后，我找我的前任亚瑟·马洪（Arthur Mahon）谈了话，他本打算退休，我说只有在他继续担任副主席的情况下我才会担任主席。我认为我会从他对学校的发展愿景中学到一些东西，学校也会享受更高的管理连续性。马洪觉得从主席变为副主席的感觉很奇怪，但最终同意了，说他认为我会让这一职务变得很有意思。
在越来越多的慈善活动和旅行者集团的紧密日程之中，我获得了大量兴奋和刺激。我一直喜欢拼命工作和寻找新挑战，我的生活在这一时期尤其令人愉快，虽然间或有些挫折。我在1993年步入花甲之年，其他人在这个年纪上或许会考虑停下来。或许我是对竞争和获胜的紧张刺激着迷，但我感觉好像才刚刚开始。精力充沛的我想要寻找扩张公司的更多机会。我还发现了为有意义的事业捐钱的快乐，越来越为了一个全新的原因希望公司的股票上涨，那就是使琼妮和我能够为喜欢的事业提供更多捐献。
将旅行者集团的强大业绩与许多竞争者的挫败进行对比之后，我确定了终生的目标，那就是建立一家空前强大而经久不衰的公司。而且，每一次成功都使我的雄心翻倍，现在我在想如何出口我们的成功，在全球舞台上赢得竞争。
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