从员工到老板的五个步骤-第36章
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建议之一：准确定位有的放矢
办企业、做事业不能太清高，而要“俗下去”。这包含两层含义：一是不能老是把目光放在大项目、大客户、大订单上。做大事赚钱是一种风度，做小事扬名则是一种境界；二是不能等企业完全成熟了再去做某些业务。绝大部分企业创业都是从无到有、从小到大、从不完善到完善，也是说拓展业务要“有能力积极做，没能力创造条件去做”。曾经有一家房地产咨询公司，公司老板口口声声称“只为做事，不为赚钱”，只代理品牌知名度高的产品广告，而对小项目、低知名度品牌不予顾及。其实，小项目也可以成就企业，新品牌更容易给企业创造机会，包括扬名的机会和赚钱的机会。因此，企业起步的业务范畴定位很关键，因此初期应该是“我能做好什么”的标准去运作，而不是“我能做什么”，工作质量压倒一切。同时，创业初期的专业化发展很有必要，不盲目搞多元化，否则在业务上很容易顾此失彼。另外，明确公司的主业，因为企业的主营利润将要来源于此，更是支撑企业前行的资金动力源泉。
建议之二：打造企业的机制动力
如果企业缺乏机制（如激励机制、约束机制），那么整个企业将是一盘散沙，缺乏凝聚力和战斗力。2001年，大鹏开办了自己的房地产经纪顾问公司，主要从事房地产全程策划和销售代理业务。创业初期非常艰难，在他投入13万元后才才承揽到房地产项目，才开始见到“回头钱”。然而，由于公司利润收入情况保密工作做得不是很好，员工们见到自己的老板赚钱而自己的工资却始终原地踏步，进而情绪很大。这时，一个骨干员工以不涨工资就“跳槽”相威胁，正是用人之际，老板只好给这位员工加薪。结果又有一些员工相继效仿，乃至形成了恶性循环，弄得这位老板苦不堪言。结果是老板为支付员工的薪酬没少掏钱，却留不住员工的心，尤其是“挑大梁”的核心员工，在人力资源管理方面极其被动。这就涉及企业激励机制及薪酬体系设计问题，企业老板一定要让公司的核心人员赚到钱，让他们分享因企业成长带来的利益，因为这一部分人才往往难于“网络”。有些小公司采取薪酬保密的办法，以根据员工的实际能力加以区别对待，而结果是“保密薪酬不保密”，员工之间会经常违反纪律相互谈论薪酬问题，最后问题出来了：一部分员工认为在薪酬上遭到不公平待遇，于是要么要挟老板涨工资，要么“跳槽”。创业期间得力员工不叛离是每一位老板都期望的，而如何做到这一点要看企业有没有一个好的激励机制。创业阶段不能因为资金相对紧张就忽略了激励机制，一个好的机制不是在吞噬利润，而是在创造价值。这里，可以参见本书的第五步创业初期“薪酬设计”部分。
建议之三：确立“游戏规则”
“没有规矩，不成方圆”、“制度比技术更重要”等经管名言皆昭示了企业要制定自己的“游戏规则”——规章制度，否则企业将是一盘散沙。然而，规章制度的制定却要讲究科学，制度不应该是企业老板“一言堂”，制度要以理服人，否则制度将起到消极的负面作用。曾经有这样一家企业，该公司的规章制度规定：员工迟到、早退扣罚50元/次，部门经理以上人员每次扣罚100元/次。公司老板制定这条制度的目的绝不是想扣员工的工资“过日子”，而是想让员工被处罚后能永远铭记心上而不再犯。这里应该说明的是，无论是一般员工还是部门经理以上的工作人员，其日工资均未达到扣罚标准。结果带来了员工的消极对抗，一旦迟到就不上班了。如果公司有紧急业务，吃亏的岂不是老板自己？另一个制定制度误区就是照搬同行业的管理制度，尤其照搬成功企业的制度。制度的环境、企业的机制、员工的素质、企业文化等多方面都是存在差异的。有必要提及一点，小公司难于正规化，这是有其必然原因的，因为小公司组织架构、岗位设置往往不够科学正规，加之缺乏必要的管理程序，这些都构成了那些看似正规的管理制度难于推广实施重要因素。
建议之四：倾力打造文化吸引力
企业文化是一种优秀的企业习惯，是很多追求高薪的员工为什么能留在薪水并不满意的公司里的重要原因。一家广告公司在招聘员工时，只要员工的基本素质符合公司的要求，公司老板就会答应员工在薪酬方面的要求。但一个月后，老板就会找员工谈话，老板告诉员工“你不值这些钱”，并提出一个与最初工资标准差距不是很大的额度，结果员工还是同意留下来，其实员工看好的是该公司的文化。看来，通过企业文化建设可以弥补小公司创业阶段资金不足、环境恶劣等抗性因素带来的留人难的问题，同时更可促进员工紧紧团结在企业老板周围，共渡创业难关。企业文化的质量，需要企业文化的不断沉积、改良和创新。对于企业文化，很多老板认识得很肤浅，他们往往采取的是为员工过生日、定期聚餐、节日联欢等活动“聚拢”人心，出发点也很单纯，就是为了增强企业的凝聚力，把企业文化建设过于表层化。但是，随着企业规模的扩大、员工的增多，老板也难于有精力顾及这些创业初期遗留下来的“企业文化”，结果让创业的“元老”们大有备受冷落之感。因此，就究竟应建设什么样的企业文化，能否使这种文化随着企业的发展能够得以更好地弘扬，这一系列问题都需要企业老板在创业之初就能所考虑。
建议之五：在现代化与家族化寻找最佳点
小公司创业阶段，工作环境往往不够优越，加之资金能力有限，导致企业难于吸引优秀人才。在这种背景下，很多老板把目光投向家族内部，以家族成员为核心开展家族创业。在这里，并不彻底否定家族化，因为确实有很多私营企业在家族的支撑下快速成长起来，并取得了辉煌的经营业绩，诸如方太厨具、黄河啤酒等民营企业。只是如何把握企业家族化的“度”，却是很多企业老板难于处理好的问题。其实，创业初期夫妻执政、家族成员排斥异己等问题成为困扰创业企业发展的主要问题。在企业里家族成员过多，当企业成长至一定规模时，就会为企业带来很多难题，诸如企业“元老”如何安置、如何让引进来的职业经理发挥作用、如何提升企业整体素质一适应企业发展需要等问题，使企业的治理结构复杂化，也为企业发展“预留”了隐患。
小公司培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定向培养、定向分流，使家族成员能者上、庸者下，并引入外延式人才发展战略，因为这种策略引入的人才可能视野更广阔，更能适应企业的发展，使之成为内涵式人才发展战略的有益补充。
建议之六：合理整合现有资源
整合资源的最终目标是使企业管理精进化，最大化提升有效资源的利用率。精进管理的核心思想是不投入不必要的生产要素，这里的生产要素包括人、财、物。当然，最应强调人这个最活跃的要素。不因人设岗，甚至也不能完全因事设岗。企业老板能够创业，是因为企业老板手中掌握了一定资源，并拥有调配或调动资源的能力，使之服务于企业经营或为客户创造价值。这里强调老板对资源的“支配”能力，当然也包括企业老按调配企业内部员工的能力。辽宁某广告集团下属多家广告公司，但是每一家广告公司的规模都不大，一般不超过10个人，但是该公司有一个最明显的特点，那就是每一家公司的经营方向与公司负责人的“长项”挂钩，给他们机会去创业，调动他们创业的积极性，同时也有利于分散经营风险。
企业老板不要当“甩手掌柜”，也不要事无巨细，粗放和过细的管理都不算精进化管理。其实，解决琐事缠身的最好办法就是找一些专业的员工，让“专业的人做专业的事”。另外，决策层人员不要太多，管理人员也不能设置过多，否则容易出现“喊话的人多，做事的人少”的现象，降低企业的运营效率。
建议之七：创业资金不能断流
企业老板要能看懂财务报表（包括资产负债表、损益表、现金流量表等相关财务报表），否则对于创业企业来说可能是致命的，因为很多危机可能就隐藏于报表之中，尤其资金周转能力。如果资金断流，除了可能影响生产经营的连续性外，也可能影响企业工资发放的及时性，这将影响到员工工作积极性，而创业期间员工的积极性是至关重要的。资金筹措能力至关重要，只有充分估计到企业在创业中经历投入期和成长期的“困难阶段”，才不至于在出现资金问题时手忙脚乱。很多企业老板由于自己在财务方面知识与能力的匮乏，为把住财务关，往往在这个岗位上安插自己的“亲信”，希望自己能从亲信那里获取相关的财务信息。如果自己的亲信有能力尚可，如果仅仅会记账、管钱，那可就麻烦了。企业经营少不了经济活动分析会，分析人、财、物要素和供、产、销环节，这样才能把握企业经济活动的规律。因此，在企业老板不是一个优秀的会计行家的情况下，请一位懂行的、负责的“财务大臣”是至关重要的，理财比赚钱更重要。
建议之八：让员工看到希望
企业老板要知道，尽管企业可能为自己所有，但是企业发展绝对不仅仅是企业老板所关心的，而是所有员工都关心的，因此企业的经营业绩、工作气氛等对员工来说都是工作的“灯塔”，对员工的工作目标起着导向作用。要让员工看到希望，只要你还想把企业办下去，尽管企业可能还没有赚钱，但业务却应开展起来。这样，员工才能在认可公司理想的前提下，把个人理想融入到为公司理想的奋斗中去，为共同的愿景而努力。把公司先运作起来很重要，并不是一定赚多少钱，但一定要让员工感觉到公司在动，感觉到公司的发展潜力。因此，创业企业最关键的是先生存后赚钱，先要市场份额。“良好的开端是成功的一半”，这对于创业企业来说更是一句至理名言。
建议之九：不为幻景所迷惑
在创业阶段，企业老板要善于抓住事物本质，不要看经营上的表象，这将有利于降低企业的经营风险，包括投资风险和市场风险。诸如销售形式稍一见好就上设备、扩大生产能力，结果是一种表象，或者说是泡沫，过后则容易出现生产能力利用率不足，而出现设备闲置，占用流动资金。有一家乳制品企业，在创业时推出消毒鲜牛奶，为快速占领市场，产品上市采取了“买三赠一”活动，结果鲜奶的销量迅速上升，于是该企业老板以为已经占领市场，于是在促销活动后仍然保持原产量，结果库内积压严重，最后遗憾地倒掉。举这个例子，无非是想告诉创业企业老板，要善于识别管理上和营销上的一些虚假现象，要从泡沫中走出来，不要为眼前的幻景迷失自己。成熟的竞争对手会注重竞争产品或替代产�
