从亿万到零-第46章
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但日本八佰伴的托管人，已向上海第一八佰伴中方提出转让股权的建议。而和田一夫的女婿、香港八佰伴国际主席河合宏昌也公开表示打算出售该集团所持的上海第一八佰伴股权。售股套现的直接原因，都是偿还债务。
据日本传媒推测，和田一夫不打算放弃，而其他高层人士主张放弃，他们主张放弃的也暂时是上海新世纪商厦。新世纪商厦投资额最大，负担最重，业绩虽在好转，但仍不够理想。
除新世纪商厦，八佰伴还拥有上海南方商城、无锡新世纪商场，以及数十间中小型超级市场及汉堡包快餐店等。因此，八佰伴即使放弃上海第一八佰伴新世纪商厦，也不等于放弃了中国项目。
国际上的零售集团普遍认为，中国沿海城市处于中等消费水平的黎明期。只要八佰伴能在中国市场坚持下来，是有可能获得巨大的回报的。
我们该如何评价八佰伴及和田一夫？
世人习惯以成败论英雄。作者虽然知道这样容易失之客观公正，但由于八佰伴两次灾难性危机，令集团的种种问题暴露无遗，作者也只有尽可能避免落入“成败英雄论”的俗见。
日本八佰伴申请破产，香港八佰伴百货清盘，前面章节已多次谈及它们遭到厄运的原因，在此不再重复。
在香港的零售集团中，吉之岛大概算一枝独秀。吉之岛是日资百货中唯一盈利增长的集团，还是全港百货业盈利数年获得增长的上市公司。吉之岛在市场定位上与八佰伴相似，吉之岛的网点基本在新市镇的大型屋村，走的也是中档路线。以下是香港吉之岛与八佰伴香港两间上市公司的基本情况比较（单位百万港元）： 市值 营业额 经营溢利 资产净值 股票升跌吉之岛 382 2053 95 244 17。2％
八佰伴 155 4068 ‘108 35 ’74。8％
（注：营业额为96。“97年度，市值以1997年9月18日收市价计，股票升跌与1996年同期比较）
根据以上数据，可知八佰伴的市场占有率约大过吉之岛1倍，但经营却录得1。08亿港元的亏损，而吉之岛却有近正亿的利润。股票价格，八佰伴更是跌幅惨重。可见和田一夫过于注重市场占有率，而忽略经营回报。吉之岛的负责人说过：“如果我们有能力今年开2间分店，我们只开1间，把更多的精力财力放在巩固已开的这1间上。”
和田一夫则相反，如果八佰伴财力容许开1间，他很可能就会开2间，甚至更多。和田一夫太好强，故而银行家常批评他的大计划“不自量力”。依照和田一夫一贯的作风，他是在经营上出现大问题，才把精力从扩展转移到经营上来。根据和田一夫以往的表现，他仍不失为一名精明的经营行家，既精打细算，又敢于大刀阔斧整改，最后实现扭亏为盈，在市场站稳脚跟。
据悉，和田一夫在1997年初，曾会同坐镇香港的河合宏昌研究一揽子整改计划，主要是针对亏损严重的旗下核心百货业务，内容包括增大兼职员工比例，减少人事费开支；缩小客流不旺或租金昂贵的营业面积，增大专柜出租比重；适度降低货品档次，尤其要逐步减少空运的日产蔬果，到中国内地开辟货源，等等。
由于日本八佰伴首先爆发债务危机，整个八佰伴集团几乎全线救火，对八佰伴香港的整改撂置了下来。
有人说八佰伴实行家族式管理，搞一言堂。家族式管理普遍存在于东西方，东方尤甚。无论是家族性公司，还是公众性的公司，都有成功与失败的典型例子，家族式管理，算不上八佰伴的致命弱点。至于一言堂，和田一夫不是那种专横霸道的集团领导人。无论哪种性质或者成功与否的公司，都有专横的领导人。和田一夫由于在集团威信崇高，很容易养成他一言堂的作风。和田一夫决策失误，把集团拖入绝境，这是谁也无法否认的事实。
又有人说，和田一夫依靠幻想进行决策。这恐怕不是事实。我们撇开全局而不顾，单看某一项投资，可以发现，他的每一项投资几乎都很周全严密。他一般都得进行周密的市场调查，考察该国该地区的政治经济概况，抓住有利的时机和关系，经过多次酝酿商榷才最后拟定投资计划。后来摊子大了，他不可能亲力为之，在他的手下有一个由多种专业人才组成的参谋室，专门进行这方面的工作。
和田一夫的“神想观”，不是替代他的决策，而是给予他精神上的力量，给予他某种灵感。灵感成为决策，仍有一段路程，这段路程是理性的思考。
人在精神上保持乐观，是十分有益的；但把商业投资、业务前景看得过分乐观，则往往是有害的。
和田一夫没有风险意识。
他常说的一句话：“有风险才有利益，风险越大利益越大。”他其实应该知道，但他忽视了这一点：风险与利益并不都是成正比的，有时候会成反比，风险越大损失越大——八佰伴的现况不幸映照了这点。
因此，我们从单项投资项目看，可能认为它比较完善，甚至完美无缺；但从全局看，和田一夫却犯了扩展过速过度的营商大忌。
很多人都说，和田一夫在中国内地的市场定位上，对中国的消费水平估值过高。
现在下这个结论，可能为时过早。高定位，会使消费层过窄，短期盈利不理想。但绝大多数外资商家厂家，在中国市场都是高起点、高档次的，他们认为这是他们的优势。相对在华的英美日百货公司的市场定位，八佰伴还算比较大众化。外资商家及厂家的战略是放在未来取胜的基点上。不少外国公司在中国设立分支机构，每年投入大笔的钱，却不做一分钱生意。
这种长期战略，又要建立在公司的财力容许的基点上。坚持得下来，未来获胜的可能性会较大，反之，公司会拖垮。八佰伴正是中国内地的大投资盈利回报不理想，最后拖累了日本及香港的母公司。
和田一夫是个具有理想色彩的企业家。
他以往的许多项改革，都是建立在理想的基础上，而并非单纯追求利润，他甚至不惜牺牲利润。如在早期推行不赊账现金交易、低价销售；在八佰伴稍具规模时，出于道义而出面拯救濒死的花菱购物中心；花甲之年，在日本率先实行周休三日制。他如此做，都是为消费者、为地方、为员工而考虑，他由此而得罪了同行。
1987年5月，和田一夫作为中小企业的代表，出任了日本连锁店协会副会长，在他发表演讲之后，大荣集团的中内功笑着对和田一夫说：“和田君，你满口主义、理想、生长之家教义，真让我们茅塞顿开呀。”中内功这句笑语，显然表示他并不恭维。中内功是个有胆有识、精明过度的商家，他从不谈什么理想化哲学化的大道理，他在集团挂在嘴边的是市场、销售、占有率、盈利额等等。他的大荣集团成为日本零售业的首席财阀，他自己也晋升为日本十大富豪之一。
以成败论英雄，中内功绝对是商界英雄，和田一夫却成了失败者。现实是这么残酷，崇高的理想和善良的愿望有时不仅不能带来商业利益，反而造成同行间的对立，有损于事业的发展。八佰伴与银行界关系的恶化，与同行有关；在八佰伴处于濒亡的紧急关头，没有一家银行和同行伸出援手。
八佰伴的失败不可悲，令人扼腕惋惜。
八佰伴是否彻底完了呢？
八佰伴的历史上，曾有过一次从零开始的痛苦经历和两次重大危机。
1950年热海市大火，家庭小店八佰伴和住宅化为灰烬。和田一夫与父母一道，从零开始，重建家园。家庭事业扩大了，他还利用火灾的教训，首先在热海市实现了现金交易和低价销售制度。
1972年底，和田一夫同意父亲和田良平的主张，收购了本县亏损严重的花菱购物中心。斥资20亿日元，对当时的八佰伴来讲，是一笔浩大的投资。接手经营后的花菱仍亏损严重，成为八佰伴沉重的包袱。和田父子的一片善意，得到的却是惩罚性的回报！当时八佰伴集团负债总额已达80亿日元，已经资不抵债，若再不消除赤字，按那时企业的兼并之风，八佰伴只有向大公司投降，归属他人的旗帜下。和田一夫解决危机的办法，是低价收购倒闭的保龄球馆，将其改成超级市场，以小店盈利来养大店，最后实现大店无赤字，摆脱了花菱危机。
第二次重大危机发生在巴西。八佰伴在巴西拥有4间分店，其中设立在巴西国际中心的分店，是南美最大的购物商场。当时八佰伴另还在新加坡开设了第1号店，第2号店1977年正在紧张的筹备之中。可以说，巴西在八佰伴海外业务中占了8成的比重。正是1977年巴西发生严重的经济危机，八佰伴还未彻底从花菱事件的阴影下走出来，资金匾乏，无力资助受困的巴西八佰伴，而日系银行又不肯施援。最后骏河银行支持八佰伴，使得巴西业务暂获解围。后来巴西经济继续恶化，八佰伴全线撤离巴西。当时，日本报纸以耸人听闻之辞说：“八佰伴海外业务处于全线崩溃边缘。”结果，八佰伴的海外业务越来越大，越来越令人瞩目。
和田一夫是个具有坚定信念和顽强毅力的人，是个解决危机的老手。如不这样，八佰伴早就为大集团兼并，也不会有以后的海外发展。
1997年9月12日，由于和田一夫的香港朋友没有兑现周转2O0亿日元的诺言，日本八佰伴濒临破产已成为事实。和田一夫接受传媒采访时说：“预期集团需要15年才能恢复元气，董事会可做的，可能只有出售上海合资百货股权予中方伙伴，及暂停一切在中国及香港的新投资。”
他继续说：“火凤凰必将重生，在燃烧自己后，会再创新天地，大不了从零开始！”
和田一夫已有一年多没有在香港露面。他在日本，最后一次出现在公众场合，是在债权人会议上。和田一夫在做什么，精神状况如何？这是人们所关注的。
《朝日新闻》记者从八佰伴一位不愿透露姓名的老职员嘴里挖出一点内幕：和田一夫像以往一样做“神想观”，勤力工作，精神饱满，令职员感动而振奋。
也许这位职员是出于维护和田一夫，出于化解外界的不利传言。但从另一方面设想，和田一夫是几经沉浮与挫折的人，是个敢于跟命运抗争的人，我们相信他在精神上能够抵御这场灾难，而不会萎靡不振，影响集团的士气。
有位银行家奉劝和田一夫放弃引人妄想的“神想观”。这大概不现实，和田一失信仰“生长之家”宗教40余年，要他放弃，就像要虔诚的基督教徒忘记耶稣一样困难。处于逆境中的和田一夫做“神想观”，有助于他化解悲观情绪。经过这次大灾难，和田一夫想必会吸取教训，不会在商业决策中盲目乐观。
和田一夫从花甲年起，逐步把重任让子弟弟及女婿分担。以后，他或许会卸去一切职务，任高级顾问的名誉职务，但在公司远未走出困境的时期，他不会撒手不管，仍是八佰伴的灵魂式的人物。
香港某周刊以“阿信起家，儿子败家——八佰伴玩完”做封面标题�
